تقليص المستويات الإدارية

تعريف تقليص المستويات الإدارية

تقليص المستويات الإدارية (بالإنجليزية: Delayering) هو إزالة طبقة إدارية أو أكثر من هيكل المنشأة، فيقترب من يتخذ القرار ممن ينفّذه ويقل عدد الحلقات بينهما. والتغيير فيه يقع على بنية الهيكل لا على عدد الموظفين: تختفي طبقة من الخريطة، ويبقى من كانوا فيها في المنشأة أو يغادرونها بحسب ما تقرره المنشأة لهم.

وأثره المباشر أن يشرف كل مدير باقٍ على عدد أكبر من الأفراد، وهذا العدد هو نطاق الإشراف. ولذلك يُعدّ التقليص قرارًا واحدًا من قرارات التصميم التنظيمي، لا إجراءً مستقلًّا عنها.

كم منصبًا إداريًّا يزول بتقليص طبقة؟

لنفترض منشأة فيها 600 موظف تنفيذي، ونطاق الإشراف فيها 5. فتحتاج إلى 120 مديرًا مباشرًا (600 ÷ 5)، ويحتاج هؤلاء إلى 24 مديرًا فوقهم (120 ÷ 5)، ثم 5 مديرين، ثم مدير واحد. مجموع المناصب الإدارية 120 + 24 + 5 + 1 = 150، في أربع طبقات.

فإذا رُفع النطاق إلى 9 انخفضت المناصب: 600 ÷ 9 تعطي 67 مديرًا بعد التقريب إلى أعلى عدد صحيح، و67 ÷ 9 تعطي 8، ثم مدير واحد. المجموع 67 + 8 + 1 = 76 منصبًا، في 3 طبقات. فالفرق 74 منصبًا، أي 49.3% من المناصب الإدارية القائمة، وطبقة كاملة. وهي أرقام افتراضية لبيان البنية.

وفرق 74 منصبًا لا يعني خروج 74 شخصًا. فالمنصب شيء والشخص شيء آخر، وما يُفعل بشاغل المنصب الزائل قرار منفصل. وقد يعود شاغله إلى عمل تخصصي، أو يتولى منصبًا آخر، أو تنتهي علاقته بالمنشأة.

ماذا يكلّف اتساع النطاق وقت المدير؟

كل فرد يتبع المدير يحتاج إلى وقت. وإذا خصّص المدير لكل فرد نصف ساعة في الأسبوع في الاجتماع الفردي، وهو لقاء دوري قصير بينه وبين موظفه، فمدير يتبعه 5 يقضي 2.5 ساعة، ومدير يتبعه 9 يقضي 4.5 ساعة. والفرق ساعتان، أي زيادة 80% في هذا البند وحده، ولم يُحسب بعد وقت الاجتماعات والاعتمادات وما انتقل إليه من أعمال الطبقة المحذوفة. فإن لم يُخفَّف عنه شيء من ذلك اتسع نطاقه على الورق وضاقت قدرته في الواقع.

هل التقليص خفض لعدد العاملين؟

ليس بذاته. فخفض العدد قرار يقع على الأشخاص، ومنه تسريح العمالة لأسباب اقتصادية، وهو إنهاء المنشأة علاقات عمل قائمة لسبب يرجع إليها. أما التقليص فيقع على المناصب. وقد يقترن به خفض في العدد، وقد يجري دون أن يغادر أحد.

لكن الخلط بينهما يُكلّف المنشأة. فإذا قُدّم التقليص للموظفين بوصفه إعادة هيكلة ثم تبيّن أنه خفض مقنّع للعدد فقد تضيع ثقة الموظفين بما يليه من قرارات.

وللنقل أثر في الأجر ينبغي أن يُحسب. لنفترض مديرًا يتقاضى 18,000 نُقل بعد زوال منصبه إلى دور خبير حدّ درجته الأعلى 15,000. فأجره فوق الحد بـ3,000، أي 20% من الحد (3,000 ÷ 15,000). وهذه حالة الأجر المجمد فوق حد الدرجة: يبقى المبلغ كما هو وتتوقف عنه الزيادات المرتبطة بالنطاق. ونقترح أن يُراجَع كل نقل من هذا النوع لدى الجهة المسؤولة عن الشؤون النظامية في المنشأة قبل تنفيذه.

ما الذي يضيع مع الطبقة؟

• الأعمال التي كانت تؤديها: اعتماد المصروفات، وجمع التقارير، ومتابعة المهام اليومية. فإن لم يُنص على من يتولاها انتقلت بصمت إلى المديرين الباقين أو اختفت دون قرار.
• درجة من السلّم الوظيفي: فتبتعد الترقية الأولى لمن تحت الطبقة المحذوفة، وتقل المقاعد التي يترقى إليها الموظفون.
• ما يعرفه شاغلوها: من أحوال الفرق وتاريخ القرارات. وانتقاله يحتاج إلى عمل مقصود هو نقل المعرفة، وإلا غادر مع من غادر.
• التدريب والتوجيه: فالمدير الذي صار يتبعه تسعة لا يملك الوقت الذي كان يملكه حين كان يتبعه خمسة.

متى يصلح التقليص ومتى لا يصلح؟

يتوقف الجواب على ما تفعله الطبقة المحذوفة. فإن كانت تنقل ما يصلها دون أن تضيف إليه، كأن تجمع تقارير وتحيلها وتعتمد ما اعتُمد قبلها، فحذفها يقرّب القرار ولا يخسر المنشأة شيئًا. وإذا كان العاملون متمكنين ويتشابه عملهم، أمكن لمدير واحد أن يشرف على عدد كبير منهم.

أما حين يكون العمل جديدًا على العاملين أو يكون الخطأ فيه خطيرًا فيستلزم مراقبة دقيقة، فاتساع النطاق يعني مراقبة أقل في موضع يحتاج إلى أكثر. ويُسأل عن كل طبقة قبل القرار: ماذا يضيع لو غابت؟ فإن كان الجواب «لا شيء إلا المرور» فهي المرشحة للحذف، وإن كان «التوجيه والتقييم» فحذفها يحتاج إلى بديل عنهما.

ما الأسئلة التي تسبق قرار حذف طبقة؟

• ما الأعمال التي تؤديها الطبقة فعلًا؟ لا ما يقوله وصف وظائفها، بل ما يمرّ عليها كل أسبوع من اعتمادات وتقارير وقرارات.
• كم مرة عدّلت قرارًا وصل إليها؟ فإن كانت لم تغيّر شيئًا في مئة طلب فهي تنقل ولا تقرر.
• كم يتبع كل مدير فيها الآن؟ فإذا كان مديرو الطبقة يتبعهم اثنان أو ثلاثة فقط فهي أولى بالنظر من طبقة يتبع كل مدير فيها عشرة.
• من يتأثر موقعه الوظيفي؟ وهل لكل منهم موضع بديل يُعرض عليه قبل إعلان القرار؟
• كم يلزم من الوقت للانتقال؟ فالانتقال في أسبوع يترك أعمالًا بلا صاحب، وفي سنة يطيل قلق من يتوقعون التغيير.

ماذا يتغير في المسار المهني؟

حذف الطبقة يقصّر سلّم الترقي. ففي الهيكل ذي الطبقات الأربع كان بين المدير المباشر والقمة 3 خطوات، وفي الهيكل ذي الطبقات الثلاث صارت خطوتين. ومن أراد التقدم وجد خطواته أقل، فإذا لم تُفتح له طرق أخرى بقي حيث هو.

ولذلك يُنظر في بدائل: مسار للخبراء يرتفع فيه الأجر والمكانة دون إدارة فريق، وانتقالات أفقية بين الإدارات. وتصميم هذه الطرق موضوع رسم المسار المهني، أي تحديد التسلسل الممكن للأدوار التي ينتقل بينها الموظف وما تتطلبه كل نقلة.

كم يوفّر التقليص فعلًا؟

قد يُعرض التقليص على الإدارة بوصفه توفيرًا، وحساب التوفير يبدأ من المناصب لا من الأشخاص. لنفترض أن متوسط ما يكلّفه المنصب الإداري 20,000 في الشهر. فزوال 74 منصبًا يعني 74 × 20,000 = 1,480,000 شهريًّا، أي 17,760,000 في السنة، وهذا هو الرقم الإجمالي.

لكن إذا غادر 30 فقط من شاغلي هذه المناصب وانتقل الـ44 الباقون إلى أدوار تخصصية بالأجور نفسها، فالتوفير الفعلي 30 × 20,000 = 600,000 شهريًّا، أي 7,200,000 في السنة، وهو 40.5% من الرقم الإجمالي. وتُضاف إلى ذلك كلفة إنهاء علاقات من يغادرون، وتُحسب قبل اعتماد الرقم. فالفرق بين الرقمين فرق بين منصب يزول وأجر يزول. وأثر ذلك في نسبة تكلفة العمالة إلى الإيراد يُقرأ بعد استقرار الهيكل لا في لحظة التنفيذ.

ما الذي يجعل التقليص أسرع قرارًا؟

حذف الطبقة وحده قد لا يسرّع شيئًا. لنفترض أن اعتماد مصروف يمرّ بأربعة مستويات، يستغرق كل منها يومًا، فهو 4 أيام. وبعد حذف طبقة يمرّ بـ3 مستويات فيصير 3 أيام، أي أقصر بالربع. لكن اليوم المحذوف قد يعود في صورة انتظار: فإذا انتقل عمل الطبقة المحذوفة إلى مدير صار يتبعه تسعة بدل خمسة طال طابور الطلبات عنده، وقد يستغرق كل مستوى باقٍ يومًا ونصفًا بدل يوم، فيصير الزمن 4.5 يوم (3 × 1.5)، وهو أطول مما كان.

والمسألة في جوهرها مسألة أين يقع حق القرار، وهو موضوع اللامركزية الإدارية. فتقليص الطبقات يقرّب المسافة، ونقل الصلاحية هو ما يجعل القرب مفيدًا. وحين يصل الاعتماد إلى الموظف نفسه ضمن حدود يعرفها فذلك هو تمكين الموظفين.

كيف يُنفَّذ التقليص دون أن يتحول إلى تغيير أسماء؟

1. تحديد الغرض: قرار أسرع، أو تكلفة أقل، أو قرب أكبر من العمل. ولكل غرض مقياس يُكتب قبل البدء.
2. تتبع مسار القرارات: أي اعتماد يمرّ بأي طبقة، وأي اعتماد يضيف قيمة وأيها يعيد ما قبله فقط.
3. وضع سقف للنطاق: عدد لا يتجاوزه مدير في الطبقة الجديدة، حتى لا يصير النطاق 9 في الخريطة و25 في الواقع.
4. إسناد أعمال الطبقة: كل عمل لشخص مسمى أو يُلغى بقرار.
5. إبلاغ الناس: وهذا من عمل إدارة التغيير، أي الجانب البشري من الانتقال لا تركيب الهيكل الجديد.

كيف يُقاس أثر التقليص بعد مدة؟

يُقاس بعد مدة لا قبل التنفيذ مباشرة. فيُعاد قياس زمن القرارات التي حُدد مسارها، وتُعاد قراءة نطاقات الإشراف الفعلية لا المرسومة، ويُنظر إلى ما جرى لمعدلات المغادرة بين المديرين والموظفين في الأشهر التالية، ويُسأل المديرون الباقون عما انتقل إليهم من أعمال، فالأرقام تُظهر النطاق ولا تُظهر ثقل ما صار على كل مدير. فإذا بقي زمن الاعتماد على حاله والنطاق الفعلي أوسع من السقف المقرر، فالتقليص لم يؤدِّ غرضه، وقد يلزم أن تُعاد طبقة أو تُنقل صلاحية. وإعادة النظر في الهيكل ليست فشلًا، فهي جزء من التصميم الذي لا يكتمل من أول رسم.