الكسل الاجتماعي

تعريف الكسل الاجتماعي

الكسل الاجتماعي (بالإنجليزية: Social Loafing) ميل بعض الأفراد إلى بذل جهد أقل حين يعملون ضمن مجموعة مما يبذلونه حين يعملون وحدهم، وبخاصة إذا كان إسهام كل فرد لا يُنسب إليه ولا يُقاس على حدة. وهو مفهوم من علم النفس الاجتماعي دخل أدبيات الإدارة بسبب أثره المحتمل في الفرق. ويُنسب القياس التجريبي له إلى بيب لاتانيه (Bibb Latané) وكيبلينغ ويليامز (Kipling Williams) وستيفن هاركنز (Stephen Harkins) في بحث نُشر عام 1979.

وهو مفهوم إداري يخص سلوك الأفراد داخل الفرق. وما يلي تعريف به وبحدوده، لا تقرير بأن كل عضو في فريق يتكاسل ولا بأن العمل الجماعي أقل إنتاجية من الفردي.

ما مصدر المفهوم؟

يرجع أصل الملاحظة إلى المهندس الزراعي الفرنسي ماكس رينجلمان (Max Ringelmann)، الذي تنسب إليه الأدبيات تجارب قديمة في الجرّ والسحب وُجد فيها أن متوسط ما يبذله الفرد ينخفض كلما زاد عدد من يعملون معه. وتحققنا من وجود مقالة كرافيتز ومارتن (Kravitz, Martin) «Ringelmann rediscovered: The original article» في سجل Crossref، وقد نُشرت في مجلة «Journal of Personality and Social Psychology» عام 1986 (المجلد 50، العدد 5، الصفحات 936 إلى 941). ولا ننقل من أعمال رينجلمان أرقامًا ولا تواريخ دقيقة، لأننا لم نطّلع على نصها الأصلي.

وأهمية بحث عام 1979، وعنوانه «Many hands make light the work: The causes and consequences of social loafing»، المنشور في «Journal of Personality and Social Psychology» (المجلد 37، العدد 6، الصفحات 822 إلى 832)، أنه حاول التمييز بين سببين لانخفاض ناتج الفرد في المجموعة: سبب تنسيقي، إذ يعيق الأفراد بعضهم بعضًا فلا تجتمع جهودهم بدقة، وسبب دافعي، إذ يبذل الفرد جهدًا أقل. والكسل الاجتماعي هو السبب الثاني. ولم نقرأ نص البحث، ونعتمد على بيانه في سجل Crossref وعلى ملخصات ثانوية في وصف هدفه.

لماذا يحدث؟

تعزو الأدبيات الظاهرة إلى عوامل يمكن تلخيصها في الآتي، وهي تفسيرات مقترحة لا حقائق مسلّمًا بها:

• غياب المساءلة الفردية: فإذا لم يُعرف ما أنجزه كل فرد، لم يشعر بأنه سيُحاسب على نصيبه.
• توزّع المسؤولية: فيفترض كل عضو أن غيره سيسدّ النقص، وكلما كثر الأعضاء ضعف الشعور بالمسؤولية الشخصية.
• الشعور بأن الإسهام لا يُحدث فرقًا: فإذا بدا أثر الفرد في النتيجة ضئيلًا قلّ دافعه.
• تدنّي الاهتمام بالمهمة: فالمهام التي لا يراها العضو ذات معنى تزيد احتمال التراخي فيها.
• الإحساس بالظلم: فمن يرى زميلًا يتراخى دون عاقبة قد يخفض جهده هو أيضًا حتى لا يُستغلّ.

ما الذي تقوله مراجعة عام 1993؟

نشر كاراو وويليامز (Karau, Williams) عام 1993 في «Journal of Personality and Social Psychology» (المجلد 65، العدد 4، الصفحات 681 إلى 706) مراجعة تحليلية جمعت نتائج دراسات كثيرة في الكسل الاجتماعي وحاولت تفسيرها في إطار نظري واحد. وتتفق ملخصات المراجعة على أن الظاهرة متكررة في دراسات كثيرة، وعلى أنها تقل في ظروف منها أن يُقيَّم إسهام الفرد على حدة، وأن تكون المهمة ذات معنى للعاملين عليها، وأن يكون الفريق مما يعتز به أعضاؤه. وتذكر الملخصات كذلك تفاوتها بين الثقافات والفئات. ونكتفي بهذا الإجمال من الملخصات، ولا ننقل أحجام الأثر ولا الأرقام.

كيف يظهر في المنشأة؟

قد يظهر في صور غير مقصودة، منها أن يتأخر عضو في إنجاز جزئه ويعتمد على أن الفريق سيلحقه، أو أن يقلّ حضوره في الاجتماعات التي يتحدث فيها غيره، أو أن تُكتب تقارير فريق ينسب فيها الجهد إلى الجميع وتختلط فيها الأنصبة. ولا يعني ظهور بعض هذه الصور أن الموظف متكاسل بطبعه، فقد يكون سببها تصميم العمل نفسه. وتساعد في فهم الفرق ممارسات تشرحها صفحات أخرى:

• نمو الفريق: يصف نموذج تاكمان مراحل تمر بها الفرق، وقد تكون المساءلة غامضة في مراحلها الأولى قبل أن تستقر الأدوار.
• الفرق التي تدير نفسها: يحتاج الفريق ذاتي الإدارة إلى وضوح في نصيب كل عضو، لأن غياب المدير يزيد الاعتماد على التزام الأعضاء بعضهم تجاه بعض.
• اتفاق الجماعة على غير ما يرى أفرادها: تصف مفارقة أبيلين جماعة تتفق على ما لا يريده أي فرد منها. وهي ظاهرة مختلفة، تتشابه مع الكسل الاجتماعي في أن سلوك الفرد في الجماعة يخالف سلوكه منفردًا.
• الدافعية: الدافعية في العمل مجال يبحث ما يدفع الموظف إلى بذل الجهد، وفيه عوامل يمكن أن تفسّر لماذا يرتفع جهده في عمل ويقل في آخر.

كيف يُخفَّف أثره؟

لا توجد وسيلة واحدة، وأكثر ما يُقترح تغيير تصميم العمل لا مخاطبة الأفراد بالوعظ. ومن ذلك:

• جعل الإسهام مرئيًّا: بأن تُحدَّد لكل عضو مهمة باسمه في مصفوفة RACI، فيُعرف من المسؤول عن ماذا.
• تقسيم العمل إلى أجزاء مستقلة: يستطيع كل عضو أن يُنسب إليه جزؤه ويُقاس بوضوح.
• أهداف واضحة: تتيح الأهداف الذكية صياغة نصيب كل عضو بمقياس وموعد.
• رأي الزملاء: يتيح تقييم الأقران أن يعرف الفريق من يسهم، وإن كان يتطلب حذرًا حتى لا يتحول إلى مجاملة أو تصفية حسابات.
• جعل المهمة ذات معنى: بأن يفهم العضو كيف يؤثر جزؤه في النتيجة، وبأن تُمنح له الاستقلالية الوظيفية في طريقة أدائه.
• تصغير الفريق: فكلما قلّ عدد الأعضاء، سهلت رؤية إسهام كل واحد، وإن لم يكن ذلك ممكنًا في كل عمل.

مثال افتراضي: إنتاج الفرد منفردًا وفي مجموعة

لنفترض في منشأة افتراضية موظفين يراجعون ملفات. حين يعمل كل منهم وحده يراجع في المتوسط 12 ملفًا في اليوم. ثم شُكّل فريق من 5 موظفين تُسجَّل نتيجتهم مجتمعين، فراجع الفريق 50 ملفًا في اليوم. فمتوسط الفرد في الفريق 50 ÷ 5 = 10 ملفات، وهو 10 ÷ 12 = 83.3% من إنتاجه منفردًا، أي أن النقص 12 ناقص 10 = ملفان، وهو 2 ÷ 12 = 16.7%.

وهذا النقص لا يثبت كسلًا اجتماعيًّا. فقد يكون سببه تنسيقيًّا، كأن ينتظر الموظفون بعضهم عند تسليم ملف أو يراجعوا ملفًا واحدًا مرتين، وقد يكون العدد المنفرد قيس في أسبوع أخف عملًا. وهذا هو التمييز الذي حاول بحث عام 1979 أن يفصله: كم من النقص تنسيقي وكم منه دافعي. وفائدة المثال أن الحساب يُظهر الفجوة التي ينبغي تفسيرها قبل أن يُنسب أي سبب إليها. والأرقام افتراضية وُضعت للتوضيح، لا تمثل منشأة ولا دراسة، ولا يعني المثال أن نقصًا بهذه النسبة معتاد.

ما حدود المفهوم؟

• أصله تجارب مخبرية: فكثير من الدراسات الأولى جرت مع أفراد يؤدون مهامًا قصيرة، وقد لا تنطبق نتائجها على فريق دائم يعمل مع مدير وأهداف.
• لا يصف كل عضو: فبعض الأفراد يزداد جهده في الجماعة، وما يظهر في المتوسط لا يمثل كل شخص.
• يصعب إثباته في موقع العمل: فإنتاج الفرد وإنتاجه في الفريق لا يكادان يقاسان في الظروف نفسها.
• قد يُنسب إليه ما ليس منه: كضعف التنسيق أو غموض المهام أو نقص الموارد.
• يتأثر بالثقافة والسياق: فلا يصح نقل نتائج دراسات أُجريت في بلد بعينه إلى منشأة محلية دون اختبار.

كيف يُساء استعماله؟

• أن يُلصق بشخص: فيُوصف موظف بأنه «كسول اجتماعيًّا» بناءً على موقف واحد.
• أن يُجعل ذريعة ضد العمل الجماعي: فيُلغى الفريق ويُوزَّع العمل أفرادًا حتى حين يحتاج العمل إلى تعاون.
• أن يُعالج بالمراقبة الشديدة: فتُحصى حركات الأعضاء حتى يضيع المعنى الذي يحرّك التزامهم.
• أن يُتجاهل تصميم العمل: فيُلام الأفراد بينما سبب التراخي أن لا أحد يعرف نصيبه.
• أن يُفسَّر به كل تراجع في الفريق: فقد يكون التراجع من الإرهاق أو نقص المهارة أو تغيير الأولويات.

ما دور المدير المباشر؟

يملك المدير الأثر الأكبر في تصميم العمل الجماعي. فيستطيع أن يوضح لكل عضو نصيبه من المهمة، وأن يتابع التقدم بما يعرفه الفريق كله، وأن يسأل عند التباطؤ سؤالًا مفتوحًا قبل أن يحكم: ما الذي يعيق الإنجاز؟ وقد يعود السبب إلى مهمة غامضة أو إلى تعارض في الأولويات لا إلى ضعف في الالتزام. ويتصل ذلك بما تتناوله صفحة مشاركة الوفورات من ربط مكافأة الجماعة بنتيجة يشترك الجميع في صنعها، وإن كان ربط المكافأة بالنتيجة الجماعية وحده قد يزيد اتكال بعض الأفراد على غيرهم.

هل ثبت أن الكسل الاجتماعي يخفض إنتاجية الفرق في المنشآت؟

لا نقرر في هذا التعريف مقدارًا مقيسًا للكسل الاجتماعي في فرق العمل داخل المنشآت، ولم نقف في مراجعنا على رقم منشور نعتمده لذلك، ولا نقترح رقمًا من عندنا. فتُعامل الظاهرة فرضية تُختبر في كل منشأة: هل ينخفض جهد الفرد حين تُنسب النتيجة إلى المجموعة، وهل يتغير ذلك حين يظهر إسهامه. ويُحكم بما يظهر في فريق بعينه لا بما يُنقل من تجارب مخبرية.

ويبقى الكسل الاجتماعي طريقة لتذكير من يصمّم العمل الجماعي بأن غموض الأنصبة قد يُضعف الجهد. فهو يدل على موضع يستحق الفحص عند تباطؤ الفريق، وما يُقرَّر بعد ذلك يُبنى على طبيعة المهمة وعلى ما يقوله أعضاء الفريق أنفسهم.