نموذج تاكمان

تعريف نموذج تاكمان

نموذج تاكمان (بالإنجليزية: Tuckman Model) نموذج يصف المراحل التي قد يمر بها الفريق في نموه من مجموعة أفراد إلى فريق يؤدي عمله. وضعه عالم النفس بروس تاكمان (Bruce Tuckman) في مقال عنوانه «التسلسل التطوري في المجموعات الصغيرة» (Developmental Sequence in Small Groups) نُشر عام 1965 وفيه أربع مراحل، ثم أضاف مع ماري آن جنسن (Mary Ann Jensen) مرحلة خامسة هي الإنهاء في مقال عام 1977.

ويفيد النموذج مسؤول الموارد البشرية والمدير ومن يقود مشروعًا، لأن الفريق الجديد قد يبدو متعثرًا في أسابيعه الأولى، والنموذج يقدم لغة لتسمية ما يجري: هل هذا تعثر في الفريق، أم مرحلة من مراحل تكوّنه؟ وهو وصف للتسلسل الزمني، لا تشخيص لعلة بعينها.

ما مراحل نموذج تاكمان؟

تتتابع في النموذج خمس مراحل، وللمراحل في العربية تسميات قد تتفاوت بين مرجع وآخر، ولذلك أُثبتت التسمية الإنجليزية بجوار كل منها:

والوصف في الجدول مختصر لما ورد في المقالين، وكل مرحلة تتسع لما هو أكثر من ذلك في المراجع الأصلية.

كيف وصف تاكمان كل مرحلة؟

وصف تاكمان كل مرحلة في بعدين معًا: بنية المجموعة، أي العلاقات بين الأعضاء، ونشاط المهمة، أي ما يفعله الفريق في عمله. فمرحلة الاحتدام مثلًا تظهر في العلاقات باحتكاك حول النفوذ، وتظهر في المهمة بمقاومة لما تتطلبه. وبهذا لا يكون النموذج عن المشاعر وحدها ولا عن الإنجاز وحده، وإنما عن تحرك الاثنين معًا.

ولا يحدد النموذج مدة لكل مرحلة. فهو لا يقول إن الفريق يقضي أسبوعين في التكوين ولا شهرًا في الاحتدام، فنسبة مدد إليه إضافة لما ليس فيه.

ما الذي يميّزه عن نموذج GRPI وعن الفريق ذاتي الإدارة؟

يتصل النموذج بمفهومين يُذكران معه عند الكلام على الفرق، ولكل منهما موضوعه:

• نموذج GRPI أداة تشخيص تفحص الأهداف والأدوار والإجراءات والعلاقات لتحدد أين يتعثر الفريق. أما نموذج تاكمان فيصف التسلسل الذي يمر به الفريق عبر الزمن. فالأول يجيب عن سؤال «ما الذي ينقص الفريق؟»، والثاني عن سؤال «في أي مرحلة هو؟».
• الفريق ذاتي الإدارة ترتيب يمنح الفريق حقوق القرار، وليس تسلسلًا نمائيًا. وقد يمر فريق ذاتي الإدارة بمراحل تاكمان كما يمر بها فريق يديره مدير.
• الثقافة المؤسسية قيم المنشأة وأعرافها كلها، أما المعايير في مرحلة التوافق فهي أعراف الفريق الواحد، وقد تتفق مع ثقافة المنشأة أو تختلف عنها.

ما الذي قد يحتاجه الفريق في كل مرحلة؟

النموذج وصفي، ولا يوصي بإجراء. غير أن قراءته تساعد المدير على التفكير فيما قد ينفع، ونقترح ما يأتي بوصفه فرضيات عمل لا قواعد:

• في التكوين: وضوح الهدف والأدوار وطريقة العمل، لأن الأعضاء لم يتعرفوا بعد إلى ما يُنتظر منهم. وقد يفيد اللقاء المبكر مع كل عضو، كما في الاجتماع الفردي. ولتصوّر ما يعرفه العضو عن نفسه وما يعرفه عنه زملاؤه إطارٌ هو نافذة جوهاري.
• في الاحتدام: تسمية الخلافات بدل إخفائها، والاتفاق على كيفية اتخاذ القرار حين يختلف الأعضاء. ويتصل بذلك الأمان النفسي في العمل، أي اعتقاد العضو أنه يستطيع أن يعترض دون أن يُحسب ذلك ضده.
• في التوافق على المعايير: تدوين ما اتفق عليه الفريق من قواعد، كمواعيد الاجتماعات وطريقة الرد، حتى لا يتحول الاتفاق الشفهي إلى اختلاف في الفهم.
• في الأداء: أن يتراجع المدير عن التدخل في التفاصيل ويزيل العوائق، وأن تستمر التغذية الراجعة المستمرة بدل أن تنتظر نهاية المشروع.
• في الإنهاء: مراجعة ما تعلمه الفريق، وتقدير ما أنجز، وتحديد وجهة الأعضاء بعده، لأن تفرق الفريق قد يحمل أثرًا في من كان عضوًا فيه.

وقد يتبدل أسلوب المدير بحسب المرحلة، وهذا موضوع القيادة الموقفية، فيمارس توجيهًا أكبر في بداية الفريق، وتفويضًا أكبر حين يستقر أداؤه. وهذا اجتهاد في الربط، وليس مما نص عليه تاكمان.

مثال افتراضي على مشروع لفريق جديد

لنفترض مشروعًا مدته 12 أسبوعًا يجمع 6 أعضاء من 3 إدارات لم يعملوا معًا من قبل. في الأسبوع الأول يسأل الأعضاء مديرهم عن كل صغيرة، ويتحفظون في إبداء الرأي، وهذا قريب من وصف التكوين. وفي الأسبوع الثالث يختلف عضوان على من يعتمد التصميم، فيتعطل جزء من العمل، وهذا قريب من الاحتدام. ثم يتفق الفريق على أن يُعتمد التصميم بعد مراجعة عضوين، فتهدأ الخلافات، وهذا قريب من التوافق على المعايير.

والأسابيع في المثال افتراضية، فالنموذج لا يحدد مددًا، وقد يمضي فريق آخر في المراحل بسرعة مختلفة أو لا يمر بإحداها بوضوح. ويمكن إضافة حساب بسيط: عدد الثنائيات الممكنة بين 6 أعضاء هو 6 × 5 ÷ 2 = 15، وإذا زاد الفريق إلى 9 أعضاء صار 9 × 8 ÷ 2 = 36. فكلما زاد عدد الأعضاء زادت العلاقات الثنائية التي قد تحتاج إلى تنسيق، وقد يطيل ذلك المدة قبل أن ينتقل الفريق إلى الأداء. وهذه فرضية من عندنا، لا ينص عليها النموذج.

ما الإشارات التي قد تدل على مرحلة الفريق؟

قد يلحظ المدير في فريقه سلوكيات تقرّبه من مرحلة دون أخرى. والجدول الآتي قراءة تطبيقية نقترحها، وليس مما ورد في مقالي تاكمان:

وهذه الإشارات احتمالات، فقد يظهر سلوك منها لسبب آخر لا علاقة له بالمرحلة. فالصمت في الاجتماعات قد يدل على مرحلة التكوين، وقد يدل على ضعف الأمان النفسي أو على إرهاق أو على ضيق الوقت. ولذلك نقترح أن يُسأل الأعضاء أنفسهم قبل الحكم، لا أن يُكتفى بالملاحظة من بعيد.

ما الأخطاء التي قد يقع فيها المدير حين يقرأ المراحل؟

• استعجال الاحتدام: قد يحاول المدير تجاوز الخلاف بفرض قرار، فقد يُؤجَّل الخلاف ولا يزول، ويعود في موضع آخر.
• قراءة التكوين على أنه ضعف كفاءة: فالتحفظ في الأسابيع الأولى قد يكون جزءًا من التعرف، لا عجزًا عن العمل.
• التدخل الزائد في مرحلة الأداء: فقد يعطل المدير فريقًا بدأ يعمل بنفسه إن بقي يطلب أن تمر القرارات الصغيرة عليه.
• إهمال الإنهاء: فقد ينتقل الأعضاء إلى مشروع آخر دون مراجعة، وقد تضيع خبرة الفريق قبل أن تُسجَّل.

ما الذي أضافته مرحلة الإنهاء؟

كان وصف عام 1965 يقف عند الأداء. وجاءت مرحلة الإنهاء في مقال عام 1977 لتصف ما بعده: انتهاء المهمة وتفرق الفريق. وتبدو إضافتها ملائمة للفرق المؤقتة كفرق المشاريع، إذ تنتهي بانتهاء مهمتها، أما الفريق الدائم فقد لا يصل إلى هذه المرحلة إلا حين يُحل أو يُعاد تشكيله.

وقد يرافق الإنهاء شعور بالفقد أو القلق عند بعض الأعضاء، وقد يرافقه ارتياح عند آخرين. وتختلف ردود الأفعال بين الأفراد، فلا يفترض المدير شعورًا واحدًا لدى الجميع. والمراجعة الختامية والتقدير المعلن مما قد يخفف أثر التفرق، وهما اقتراح تطبيقي لا نص في النموذج.

ما حدود النموذج؟

هو نموذج وصفي مستخلص من مراجعة لدراسات عن المجموعات الصغيرة، وقد تكون المجموعات المراجَعة من أنواع شتى لا تقتصر على فرق العمل. ولذلك لا يُقرأ بوصفه قانونًا ينطبق على كل فريق بالتتابع نفسه. وقد يعود الفريق إلى مرحلة سابقة حين يتغير عضو أو تتبدل المهمة، كأن يلتحق موظف جديد بفريق في مرحلة الأداء، فتقتضي تهيئة الموظف الجديد أن يُدمج في الفريق دون أن يُفترض أن الفريق لم يتغير.

وقراءة الاحتدام على أنه فشل قراءة خاطئة للنموذج. فهو في وصف تاكمان مرحلة من مراحل النمو، لا عيب في الفريق. غير أن النموذج لا يقول إن كل احتدام ينتهي إلى توافق، ولم نقف في وصف المراحل على ما يحسم ما يحدث إن لم ينته. وهذا موضع تُستكمل فيه القراءة بأدوات أخرى.

ونقترح أن يُستعمل النموذج مرآة تُسمّي ما يجري في الفريق وتفتح الحوار حوله، وألا يُستعمل لتصنيف فريق بعينه تصنيفًا نهائيًا. فالمدير الذي يقول لفريقه «نحن في مرحلة الاحتدام» يعطيهم لغة مشتركة، وقد يضيّع الفرصة إن جعلها حكمًا على أدائهم.