الفريق ذاتي الإدارة

تعريف الفريق ذاتي الإدارة

الفريق ذاتي الإدارة (بالإنجليزية: Self-Directed Team) فريق عمل يقرّر بنفسه كيف يوزّع عمله ويرتّبه ويؤدّيه، دون مشرف يوزّع المهامّ فردًا فردًا. فوحدة القرار هنا الجماعة، لا الفرد ولا المدير.

وهذا التحديد هو ما يفرّقه عن كل ترتيب مجاور. فليس المقصود فريقًا يعمل بانسجام، ولا فريقًا يشارك مديره الرأي، ولا فريقًا بلا رئيس في الهيكل. المقصود أن قرارات التشغيل اليومية انتقلت إلى الفريق بوصفه وحدة، وأن ما كان يُرفع إلى مشرف صار يُحسم داخله.

ما ينتقل إلى الفريق وما لا ينتقل

والعمود الأيسر هو موضع الخطأ الأكثر كلفةً، لأن نقل التشغيل يُقرأ أحيانًا على أنه نقلٌ لكل شيء. وليس كذلك: نظام العمل يخاطب صاحب العمل، ولا ينقل الخطاب إلى ترتيب داخلي أنشأته المنشأة بنفسها.

الالتزامات النظامية لا تنتقل إلى الفريق

وهذا هو أهمّ ما في الباب، وثلاثة أمثلة تكفي لبيانه:

• سقف الساعات. المادة 98 تمنع تشغيل العامل تشغيلًا فعليًّا أكثر من ثماني ساعات في اليوم إذا اعتمد صاحب العمل المعيار اليومي، أو أكثر من ثمان وأربعين في الأسبوع إذا اعتمد المعيار الأسبوعي. والمعيار يعتمده صاحب العمل، فليس للفريق أن يختار معيارًا ولا أن يتجاوز سقفه باتفاق أعضائه.
• الراحة الأسبوعية. المادة 104 تجعل الجمعة يوم الراحة الأسبوعية، وتجيز استبدال يوم آخر بها لبعض العمال بعد إبلاغ مكتب العمل المختصّ، وتقرّر أنها بأجر كامل ولا تقلّ عن أربع وعشرين ساعة متتالية، ولا يجوز تعويض يوم الراحة الأسبوعية بمقابل نقدي. ففريق يتّفق داخله على أن يعمل أعضاؤه أيام الراحة في مقابل مبلغ إضافي لم يُنشئ ترتيبًا جديدًا، وإنما خالف نصًّا صريحًا، والمخاطَب بالمخالفة صاحب العمل لا الفريق.
• الراحة اليومية. المادة 101 تمنع أن يعمل العامل أكثر من خمس ساعات متتالية دون فترة لا تقلّ عن نصف ساعة في المرة الواحدة، وتمنع بقاءه في مكان العمل أكثر من اثنتي عشرة ساعة في اليوم. وتفصيله في صفحة فترات الراحة.

والقاعدة الجامعة لهذه الثلاثة أن الترتيب الداخلي يوزّع العمل، ولا يعيد توزيع المسؤولية النظامية. ومنشأة تنقل الجدولة إلى فرقها ثم تقرأ سجلّ الحضور بعد وقوعه تكون قد سلّمت أداة قد تُخرجها عن السقف، واحتفظت بالمسؤولية عمّا يقع.

حسبة تُظهر أين يضغط السقف

ولنأخذ فريقًا من سبعة أعضاء في منشأة اعتمدت المعيار الأسبوعي، فنصيب كلّ عضو 48 ساعة في الأسبوع، وطاقة الفريق النظامية 48 × 7 = 336 ساعة. وجدول التشغيل المطلوب يستهلك 300 ساعة أسبوعيًّا، فالفائض 36 ساعة، أي أقلّ من نصيب عضو واحد.

• فإن غاب عضو أسبوعًا كاملًا، صارت الطاقة المتاحة 48 × 6 = 288 ساعة في مقابل 300 مطلوبة، والعجز 12 ساعة.
• وتوزيع هذا العجز على الستّة الباقين يرفع نصيب كلّ واحد إلى 288 + 12 مقسومة على 6، أي 50 ساعة في الأسبوع، وهو فوق سقف المادة 98 بساعتين لكلّ عضو.
• فالخيارات أمام الفريق ثلاثة لا رابع لها: أن يُنقص الجدول 12 ساعة، أو أن يُسنَد إليه من خارجه، أو أن يقع تجاوز للسقف يُرتَّب عليه ما يُرتَّب على تجاوزه.

والذي تكشفه هذه الحسبة أن الاستقلالية لا تخلق ساعات. فالفريق يملك أن يقرّر من يعمل ماذا، ولا يملك أن يقرّر كم يعمل الجميع، لأن الثانية محكومة بسقف خارج ترتيبه. ومن أعطى فريقًا جدولًا لا تتّسع له طاقته النظامية أعطاه مسألةً بلا حلّ وسمّاها استقلالية.

التوزيع الداخلي ليس قسمة عدد

أول ما يتولّاه الفريق هو توزيع العمل بين أعضائه، وأول ما يخطئ فيه أن يقسمه بالعدد. وتقرّر صفحة إدارة عبء العمل أن عدد المهامّ وحده لا يكفي لقياس العبء.

وأثر ذلك داخل فريق يوزّع بنفسه أشدّ منه حين يوزّع مشرف، لسببين. الأول أن القسمة بالعدد هي أسهل ما يتّفق عليه الأعضاء، لأنها ظاهرة العدالة ولا تحتاج حكمًا على صعوبة المهامّ. والثاني أن الحكم على صعوبة مهمّة يخصّ زميلًا هو حكم بين أقران، وهو أثقل اجتماعيًّا من حكم يصدر من مشرف.

فخمس مهامّ لكل عضو قد تعني في أحدهم أسبوعًا مزدحمًا وفي الآخر ثلاثة أيام، والفارق لا يظهر في الجدول لأن الجدول يعدّ ولا يزن. ويظهر بعد أسابيع في صورة تأخّر يُنسب إلى الشخص وسببه القسمة.

والمعالجة ليست إعادة المهمّة إلى المشرف، وإنما أن يكون للفريق وحدة قياس معلنة غير العدد: ساعات مقدَّرة، أو حجم مخرج، أو أي مقياس يتّفق عليه قبل التوزيع لا بعده. فالفريق الذي لا يملك مقياسًا يوزّع بالعدد لأنه المتاح، لا لأنه الصحيح.

ليس لجنة عمال ولا جهة تمثيل

الخلط بين الفريق ذاتي الإدارة ولجنة العمال خلطٌ بين ترتيب تشغيلي وكيان له موضع في النظام. فنظام العمل يذكر اللجنة العمالية في موضع بعينه، وهو المادة 73، ويرتّب على وجودها أثرًا مقرَّرًا في مالٍ مقيَّد الوجهة: فلا يجوز التصرف في الغرامات إلا فيما يعود بالنفع على عمال المنشأة، وأن يكون التصرّف بها من قِبَلها. فإن لم تكن في المنشأة لجنة لم تقع صفة المتصرِّف على جهة فيها، وصار التصرّف بموافقة الوزارة، ويبقى قيد الوجهة قائمًا على كل حال.

والفريق ذاتي الإدارة ترتيب داخلي لا يرد في النظام ولا يترتّب عليه أثر من هذا النوع. فتشكيله لا يُغني عن لجنة، ولا يقوم مقامها في الأثر الذي رتّبته المادة 73، ولا يصير أعضاؤه ممثّلين للعمال بمقتضى تشكيله.

الفرق عن ترتيبين مجاورين

• تمكين الموظفين. تعرّف صفحة تمكين الموظفين التمكين بأنه إعطاء الموظف صلاحية اتخاذ قرارات في نطاق عمله دون الرجوع في كل مرة. فوحدته الفرد، ووحدة الفريق ذاتي الإدارة الجماعة. ويترتّب على ذلك فارق عملي: قرار الفرد الممكَّن يُنسب إليه، وقرار الفريق يُنسب إلى الفريق، فيحتاج الثاني إلى قاعدة مكتوبة تقول كيف يُتَّخذ وماذا يُفعل عند الاختلاف، وهي قاعدة لا يحتاجها الأول.
• عدد المرؤوسين للمدير. نطاق الإشراف يقيس عدد المرؤوسين لكل مدير. والفريق ذاتي الإدارة لا يُنقص النطاق إلى صفر، وإنما يغيّر ما يفعله المشرف داخله: من توزيع يومي إلى متابعة مخرجات وتهيئة موارد. والهيكل يبقى قائمًا، والتبعية تبقى قائمة.

أربعة تُكتب قبل اعتماده

1. ما الذي يقرّره الفريق بالضبط، وأين يقف. فقائمة مفتوحة تجعل كل قرار موضع تفاوض.
2. كيف يُتَّخذ القرار داخله، وماذا يحدث عند تعادل الآراء. وترك هذا بلا كتابة يجعل أعلى الأعضاء صوتًا هو المقرِّر فعلًا.
3. من يمثّل المنشأة في الالتزامات النظامية، وهو ليس الفريق. فالجدول الذي يضعه الفريق يحتاج جهةً تراجعه على السقوف قبل تنفيذه لا بعده.
4. ما البيانات التي يراها الفريق. فمن يقرّر يحتاج ما يقرّر عليه، ومنعُ المعلومة مع نقل القرار تكليفٌ بالتخمين.

ما يُفسده

• أن يبقى المشرف يوزّع. فيصير الترتيب إعلانًا لا ترتيبًا، ويقرأ الأعضاء الممارسة لا الإعلان.
• أن تُنقل المسؤولية دون الصلاحية. فيُسأل الفريق عن نتيجة لا يملك مدخلاتها.
• أن يُقاس أداؤه بمقاييس الأفراد وحدها. فترتيبٌ وحدته الجماعة يُقاس بمخرج الجماعة، وقياسه بالأفراد وحدهم يعيد إنتاج ما جاء ليغيّره.
• أن يُستعمل لتخفيض عدد المشرفين قبل أن يُبنى. فحذف الطبقة يسبق عندها انتقال القرار، فتبقى القرارات معلّقة بلا من يحسمها.

هل يُعرف لتشكيل الفريق ذاتي الإدارة أثرٌ في نظام العمل؟

الفريق ذاتي الإدارة لم نقف في مراجعنا على ما يرتّب على تشكيله أثرًا في نظام العمل:

• حجم الفريق ومدّة استقراره: لا يقرّر التعريف حجمًا موصى به للفريق ذاتي الإدارة ولا مدّةً لازمة قبل أن يستقرّ الترتيب، والرقمان يختلفان باختلاف طبيعة العمل وتجانس المهامّ، ولم نقف على مصدر يقرّر فيهما قاعدة تُنقل.
• الأثر النظامي: لم نقف في مراجعنا على ما يرتّب على تشكيل الفريق ذاتي الإدارة أثرًا في نظام العمل، لا في التمثيل ولا في المسؤولية ولا في التنظيم الداخلي المعتمد.
• مقابل دور التنسيق: لا يقرّر التعريف مقابلًا ماليًّا لأداء دور التنسيق داخل الفريق، وما يُدفع من ذلك مرجعه العقد أو لائحة تنظيم العمل.

وعلامة نجاحه ليست انعدام الرجوع إلى المشرف، فالرجوع في المسائل التي بقيت خارج نطاق الفريق هو التطبيق الصحيح للترتيب لا خروجًا عنه. والعلامة الأدلّ أن يُعرَف في كل مسألة أين تُحسم قبل أن تقع، لا بعد أن تقع.

والذي يبقى صحيحًا في كل الأحوال أن ما يُوزَّع هنا عملٌ لا التزام: يملك الفريق أن يعيد ترتيب عمله، ولا يملك ولا تملك المنشأة أن تنقل إليه ما جعله النظام على صاحب العمل.

وما سبق تعريف بالمفهوم وبنصوص نظام العمل حيث ذُكرت، لا استشارة نظامية.

مصطلحات ذات صلة

• تمكين الموظفين
• نطاق الإشراف
• إدارة عبء العمل
• لجنة العمال
• الإثراء الوظيفي