تعريف الدافعية في العمل
الدافعية في العمل (بالإنجليزية: Work Motivation) مجموعة القوى التي تدفع العامل إلى أن يبدأ سلوكًا في عمله، وتحدد وجهته وشدته ومدة استمراره. فهي تحدد على أي شيء يوجّه العامل جهده، وكم يبذل منه، وإلى متى يثابر عليه. ولا تُلاحظ مباشرة. فما يُلاحظ هو السلوك، وما تفسّره الدافعية هو السبب الكامن وراءه.
وهي مفهوم يتسع للدوافع الداخلية، كالاهتمام بالعمل والرغبة في إتقانه، وللدوافع الخارجية، كالأجر والترقية والخوف من المحاسبة. ويحتاج مسؤول الموارد البشرية إلى هذا التمييز حين يُسأل عن سبب ضعف الأداء ويُطلب منه «تحفيز» الفريق، فالجواب يختلف بحسب ما يعطّل الدافعية فعلًا.
أين تقع الدافعية من مفاهيم تُخلط بها؟
- الدافعية والرضا: الرضا موقف من العمل القائم، والدافعية قوة تدفع إلى فعل. وقد يكون الموظف راضيًا ولا يبذل جهدًا زائدًا، وقد يكون ساخطًا ويعمل بجد لغاية يطلبها.
- الدافعية والتفاعل: تفاعل الموظفين هو مقدار الارتباط الذي يدفع الموظف إلى بذل جهد يتجاوز المطلوب. والدافعية أوسع منه، فهي تشمل ما يدفع إلى الحد المطلوب نفسه.
- الدافعية والحافز: الحافز أداة تستعملها المنشأة، كمكافأة أو تقدير. والدافعية حال في الشخص. وقد يوجد الحافز ولا تنشأ دافعية، إذا لم يكن لما يُقدَّم قيمة عند صاحبه. ومن أدواته الحوافز الفورية.
- الدافعية والالتزام: الالتزام ارتباط بالمنشأة، وأحد وجوهه الالتزام العاطفي. وقد يرتبط الموظف بمنشأة ولا يجد في عمله اليوم ما يدفعه.
الدافع الداخلي والدافع الخارجي
الدافع الداخلي ما ينبع من العمل نفسه: اهتمام بالمهمة، ورغبة في إتقانها، وشعور بأنها ذات معنى. والدافع الخارجي ما يأتي من خارجها: أجر، ومكافأة، وتقدير، وتجنب عقاب. والتمييز بينهما ليس حكم قيمة، فكلاهما حاضر في كل عمل، لكن الفرق في ما يبقى حين يغيب الدافع الخارجي: عمل يؤديه صاحبه لاهتمامه به لا يتوقف بسحب المكافأة، وعمل يؤديه لأجل المكافأة وحدها يتأثر بسحبها.
وتنبّه نظرية تقرير المصير، التي ارتبطت باسم إدوارد ديسي وريتشارد رايان، إلى أن الدافع الداخلي يقوى حين تُلبّى ثلاث حاجات نفسية: الاستقلالية، والكفاءة، والانتماء. وتتصل الأولى بـالاستقلالية الوظيفية، وهي مقدار ما تتركه الوظيفة لشاغلها من حرية في أدائها.
وقد تُضعف المنشأة الدافع الداخلي دون أن تقصد، بالمراقبة اللصيقة وبلغة الأوامر وبتحويل ما كان يؤديه الموظف اهتمامًا إلى واجب يُحاسب عليه. وتعدّ نظرية تقرير المصير هذه البيئات مقيِّدة للاستقلالية، فتضعف الدافع الداخلي. ويقوم تمكين الموظفين على إعطاء الموظف صلاحية اتخاذ قرارات في نطاق عمله، وهو ما يمسّ حاجة الاستقلالية هذه.
ما النظريات التي تفسّر الدافع إلى العمل؟
لا تتفق النظريات على سبب واحد للدافعية، وكل منها تضيء جانبًا من الصورة:
- تدرّج الحاجات: ترتّب حاجات الإنسان وتجعل الدافع يتحول إلى الفئة التالية حين تُشبع التي قبلها إشباعًا كافيًا. ويفصّل القول فيها تدرّج الحاجات.
- نظرية العاملين لهرزبرغ: تفرّق بين عوامل تمنع عدم الرضا، وتسمى عوامل الصحة، كظروف العمل والأجر والأمان، وعوامل تدفع إلى الرضا والجهد، وتسمى الدوافع، كالإنجاز والاعتراف والمسؤولية. وفحوى القول أن زيادة النوع الأول لا تنتج بالضرورة ما ينتجه الثاني.
- نظرية التوقع لفروم: تجعل الدافعية حاصل ضرب ثلاثة عوامل: هل يعتقد العامل أن جهده سيؤدي إلى أداء، وهل يعتقد أن الأداء سيؤدي إلى نتيجة، وهل يقدّر قيمة هذه النتيجة.
- نظرية تحديد الأهداف: ترى أن الأهداف المحددة الصعبة، مع تغذية راجعة، تؤدي إلى جهد أعلى من أهداف غامضة مثل «ابذل ما تستطيع». وصياغة الهدف على هذا المنحى هي موضوع الأهداف الذكية.
- نظرية العدالة: تقول إن العامل يقارن ما يبذله وما يناله بما يبذله غيره وما يناله، فإذا رآه غير عادل نقص جهده أو سعى إلى تعديل الميزان. وعدالة التوزيع موضوع العدالة التوزيعية.
مثال: متى تفشل المكافأة في تحريك موظف؟
تخيّل منشأة أعلنت مكافأة لمن يبلغ مستهدفًا شهريًّا، ولم يتحرك أداء موظف بعينه. تُفحص الحالة بأسئلة نظرية التوقع، ويُجاب كل منها على حدة:
- هل يرى أن جهده يبلغ المستهدف؟ إذا رأى المستهدف فوق طاقته مهما بذل، لم يبذل شيئًا، ولو كانت المكافأة كبيرة.
- هل يرى أن بلوغه يؤدي إلى المكافأة؟ إذا سبق أن بلغ زملاء أهدافهم ولم تُصرف لهم المكافأة في وقتها، ضعفت ثقته بالربط بين الأداء والنتيجة.
- هل يقدّر المكافأة؟ قد تكون في نظره مبلغًا لا يغيّر شيئًا، أو شكلًا من التقدير لا يعنيه، فتغيب قيمتها عنده.
والنظرية تجعل الدافعية حاصل ضرب هذه العوامل، فإذا غاب أحدها غابت الدافعية كلها، ولا يعوض عنه ارتفاع الآخرين. ولذلك يُصلح العطل بتحديد أي هذه الأسئلة جوابه «لا»: تعديل المستهدف في الأول، وضبط صرف المكافأة في الثاني، وتغيير نوع ما يُقدَّم في الثالث.
مثال ثان: زيادة الأجر أم الاعتراف؟
ولننظر إلى مهندسة في منشأة أجرها مقبول بالنسبة إليها، تؤدي عملها بإتقان ولا يعلم أحد بما أنجزته في مشروع شاق. ومهندس آخر أجره أقل مما يراه عادلًا، ويعمل بجد لأنه يحب ما يفعله. لو طُبق على الاثنين حل واحد، كزيادة في الأجر، لانتفعت المهندسة منه أقل مما انتفع الآخر. وبحسب نظرية العاملين لهرزبرغ ينقص الأولى الاعتراف والإنجاز، وينقص الثاني ما يندرج في عوامل الصحة. ومن جعل العلاج واحدًا للاثنين تجاهل هذا الفرق.
وهذا المثال يبيّن قيمة السؤال قبل البرنامج: ما الذي يدفع هذا الشخص أو يعطّله؟ فالجواب عن هذا السؤال في الحالين مختلف، وهو ما يحدد ما يُقدَّم.
ما الذي يعطّل الحافز في المنشأة؟
قد تضعف الدافعية أسباب تنظيمية، منها ما يصادفه المسؤول قبل أن يبحث في الشخص:
- غموض ما يُطلب: أن لا يعرف العامل ما الذي سيُحكم على عمله به. وتفيد فيه صياغة الهدف صياغة واضحة.
- غياب التغذية الراجعة: أن يعمل شهورًا لا يعرف كيف يُرى عمله. وهذا ما تعالجه التغذية الراجعة المستمرة.
- شعور بعدم العدالة في الإجراء: أن يرى القرار الذي يمسه قد اتُّخذ بطريقة لا يفهمها أو لا يستطيع مراجعتها. وهذا وجه العدالة الإجرائية.
وإذا لم يجد العامل مكانًا يقول فيه إن شيئًا لا يعمل دون أن يُحاسَب، كفّ عن الكلام ولم يكفّ عن العمل بالضرورة. وغياب هذا المكان هو نقيض الأمان النفسي في العمل.
هل المشكلة في الدافع أم في غيره؟
قبل أن يُعالج ضعف الأداء بوصفه ضعف دافعية، يُسأل سؤال أبسط: هل لا يستطيع الموظف أم لا يريد؟ فقد يعود الضعف إلى نقص في المهارة أو في الأدوات أو في وضوح المطلوب، وعلاج هذا بالمكافأة لا يُجدي.
وهذا لا ينفي أثر الدافعية، لكنه يضعها في موضعها: تشخيص بعد استبعاد ما يسبقها. وقد يكون ضعف الدافع أثرًا لتوقف حركة العامل في دوره، وهو ما يُسمى الركود الوظيفي، لا سببًا لضعف الأداء.
ما الذي يُسأل قبل أي برنامج تحفيز؟
- ما السلوك الذي نريد أن يزيد؟ فمكافأة بلا سلوك محدد تكافئ ما يحدث أصلًا. وكلما كان السلوك أوضح كان الحافز أسهل ربطًا به.
- ما الذي يقدّره من نخاطبهم؟ فالقيمة تُعرف من أصحابها بالسؤال والملاحظة، لا من افتراض المنشأة أن المال يكفي أو أن الشكر يكفي.
- ما الذي سيحدث لو سُحب الحافز؟ فإذا كان السلوك كله قائمًا على حافز بعينه، أنهى سحبه السلوك، وتجد المنشأة نفسها ملتزمة بحافز لم تقصد أن يدوم.
مراحل خدمة العامل والحافز
لا تبقى الدافعية على حال واحدة طوال الخدمة. فالعامل الجديد يحركه غالبًا أنه يتعلم وأن عمله جديد عليه، فتعمل الكفاءة والانتماء، بلغة نظرية تقرير المصير، أكثر من غيرهما. وبعد سنوات قد يتحول ما كان يحركه إلى روتين، فتحتاج الوظيفة إلى ما يجددها: مسؤولية أوسع، أو مشروع، أو انتقال، وهو ما يعالجه التنقل الوظيفي الداخلي. وهذه قراءة منا للنظريات السابقة وليس نتيجة قياس، ولا نقول إن العامل يمر بمراحل ثابتة.
كيف تُقاس الدافعية؟
تُقاس الدافعية في الغالب بأحد طريقين: مقياس يجيب عنه العامل بنفسه فيقيّم موافقته على عبارات عن عمله، أو ملاحظة مدير لسلوك مثل المبادرة والمثابرة على مهمة صعبة. وفي الأول تعبّر الإجابة عما يراه العامل في نفسه يوم السؤال، وقد تتأثر بصياغة العبارة وبثقته في أن جوابه لن يُحاسَب عليه. وفي الثاني يقيس المدير ما يظهر له لا ما في داخل العامل.
ولا يعطي أي منهما مقدارًا مشتركًا يصلح لمقارنة منشأة بأخرى، ولذلك تُقرأ نتيجة أي مقياس مع طريقة جمعها: من أجاب، وكيف صيغ السؤال، ومتى سُئل. ولا تغني درجة على مقياس عن سؤال العامل نفسه عمّا يدفعه ويعطّله.
أدِر موظفي منشأتك على قيود HR
ملفات الموظفين والعقود والوثائق، ومسير الرواتب والحضور والإجازات في نظام واحد.
نظام مستقل باشتراكه الخاص، والربط مع قيود المحاسبة متاح الآن.
