نظرية المسار والهدف

تعريف نظرية المسار والهدف

نظرية المسار والهدف (بالإنجليزية: Path Goal Theory) نظرية في فاعلية القيادة تقول إن عمل القائد الأساس أن يوضّح لمرؤوسيه الطريق إلى أهدافهم ويسهّله، وأن الأسلوب الذي يناسب موظفًا ما يتوقف على طبيعة المهمة وخصائص الموظف وبيئة العمل. فهي لا تقترح أسلوبًا واحدًا صالحًا لكل حال، وإنما تسأل: ما الذي يعيق هذا الموظف عن بلوغ هدفه، وما سلوك القائد الذي يزيل هذا العائق؟ وتُنسب إلى الباحث الأمريكي روبرت هاوس (Robert J. House) في مقاله عن نظرية المسار والهدف في فاعلية القائد المنشور في مجلة «Administrative Science Quarterly»، المجلد 16، العدد 3، عام 1971، وإلى صياغة لاحقة مشتركة بين هاوس وميتشل (Mitchell) عام 1974.

وهي نظرية قيادية تخص علاقة المدير بفريقه. وما يلي تعريف بها وبحدودها، وليس تقريرًا بأن اتباعها يرفع الأداء أو الرضا، ولا أنها تنبئ بسلوك الموظف.

ما مصدر النظرية؟

مقال هاوس عام 1971 مسجل في Crossref في مجلة «Administrative Science Quarterly»، المجلد 16، العدد 3، ويبدأ من الصفحة 321. ومقال هاوس عام 1996 عن دروس النظرية وإرثها وصياغتها المعدّلة مسجل في «The Leadership Quarterly»، المجلد 7، العدد 3، الصفحات 323 إلى 352، وهو يدل على أن صاحب النظرية عاد إليها بصياغة معدّلة. أما مقال هاوس وميتشل عام 1974 في «Journal of Contemporary Business» فلم نتحقق من بيانات نشره، ونذكره كما يرد في المراجع الثانوية. ولم نتحقق من نص أيٍّ من هذه المقالات، فلا ننقل منها عبارة.

وتذكر المراجع الثانوية أن هاوس بنى النظرية على أفكار نظرية التوقع في الدافعية، وهي التي تعرضها صفحة الدافعية في العمل بين نظريات الدافعية، وأن الفكرة أن الموظف يبذل الجهد حين يتوقع أن يقوده جهده إلى نتيجة ذات قيمة عنده. ولذلك يُنظر إلى القائد في هذه النظرية وسيطًا بين جهد الموظف وما يريده.

ما سلوكيات القائد في النظرية؟

تعرض المراجع الثانوية أربعة سلوكيات للقائد، ويختلف عدد السلوكيات في الصياغات المتأخرة، والتسميات العربية اختيار منا:

• التوجيهية: يوضّح القائد المطلوب ويضع الجدول والمعايير ويبيّن كيف يُنجَز العمل.
• الداعمة: يهتم بحاجات الموظفين ورفاههم ويخلق جوًّا ودّيًّا، وخاصة حين يكون العمل مرهقًا أو مملًّا.
• التشاركية: يستشير الموظفين ويأخذ آراءهم في اعتبار القرار.
• رفع سقف الأهداف: يضع أهدافًا متحدية، ويتوقع من الفريق مستوى عاليًا، ويظهر ثقته في قدرته على بلوغه.

والفكرة أن القائد الواحد قد يمارس السلوكيات الأربعة بحسب المقام، فلا يُصنَّف في خانة واحدة.

ما العوامل التي تحدد السلوك المناسب؟

تقول النظرية إن اختيار السلوك يتوقف على متغيرين، كما تلخصهما المراجع الثانوية:

• خصائص الموظف: كخبرته وثقته بقدرته على أداء المهمة وحاجته إلى توجيه أو إلى استقلال.
• خصائص البيئة: كوضوح المهمة وطبيعة الفريق ونظام السلطة في المنشأة.

فإذا كانت المهمة غامضة والموظف جديدًا فقد يحتاج إلى سلوك توجيهي. وإذا كانت المهمة واضحة فالتوجيه الزائد قد يكون تكرارًا لا يحتاج إليه الموظف، وقد يضايقه. وإذا كان العمل رتيبًا أو مجهدًا فقد يفيد الدعم. وإذا كان الموظف خبيرًا فقد يناسبه سلوك تشاركي يتيح له مشاركة أوسع في القرار. وهذه أمثلة توضيحية لمنطق النظرية، لا قواعد مثبتة.

ويظهر من هذا العرض أن النظرية تطلب من المدير قراءة موقف كل موظف على حدة، لا قراءة الفريق كله قراءة واحدة. فالمهمة الواحدة قد يراها أحد الموظفين واضحة ويراها آخر مبهمة، والفريق الذي يعمل في بيئة ضاغطة قد يحتاج إلى دعم في أسبوع وإلى توجيه في أسبوع آخر. ولذلك تتحول متابعة المدير إلى حوار متجدد، ويصعب أن تُختصر في جدول ثابت للاجتماعات.

بماذا تختلف عن القيادة الموقفية وأنماط القيادة؟

• القيادة الموقفية: تبني القيادة الموقفية اختيار الأسلوب على قدرة الموظف واستعداده لأداء مهمة معينة. أما نظرية المسار والهدف فتنظر إلى المهمة والبيئة والموظف معًا، وتجعل المعيار ما يعيق الموظف عن بلوغ هدفه.
• أنماط القيادة: تعرض صفحة أنماط القيادة الأنماط الكبرى للقيادة، والنظرية تتعامل مع السلوك لا النمط الثابت.
• القيادة التشاركية: هي أحد السلوكيات الأربعة، وتشرحها القيادة التشاركية بدرجاتها.
• القيادة الخادمة: تقترب القيادة الخادمة من فكرة إزالة العوائق، لكنها فلسفة عن غاية القائد، بينما نظرية المسار والهدف تجعل الموضوع أداة لاختيار السلوك.

كيف تظهر في العمل؟

يستطيع المدير أن يطرح على كل موظف أسئلة من نوع: هل المهمة واضحة له؟ وهل يرى صلة بين جهده وما يناله؟ وما العائق الذي يمنعه؟ ثم يختار ما يناسب الجواب. ويتصل ذلك بممارسات تتناولها صفحات أخرى:

• وضوح الهدف: تجعل الأهداف الذكية الهدف محددًا وقابلًا للقياس، وهو أول ما تفترضه النظرية ليكون للمسار معنى.
• ربط الأهداف: يربط مواءمة الأهداف هدف الموظف بهدف الفريق والمنشأة.
• الإسناد والتفويض: يمنح التفويض الإداري الموظف الخبير مجالًا أوسع بعد أن يتضح له المسار.
• الاستقلالية: ترتبط الاستقلالية الوظيفية بما تتركه الوظيفة من حرية، وهو ما يقلّل حاجة بعض الموظفين إلى التوجيه.

مثال افتراضي: توزيع ساعات المدير بحسب العوائق

لنفترض مديرًا افتراضيًّا لفريق من 5 موظفين يخصص 10 ساعات أسبوعيًّا لمتابعتهم. شخّص عائق كل موظف، فكان الأول جديدًا ومهمته غامضة، فخصص له 4 ساعات بسلوك توجيهي. والثاني يعمل في مهمة رتيبة ومرهقة، فخصص له ساعتين بسلوك داعم. والثالث خبير يرغب في إسهام أوسع، فخصص له ساعتين بسلوك تشاركي. والرابع والخامس واضحة مهمتاهما ومستقلان، فخصص لكل منهما ساعة بسلوك يتحدى قدرتهما بأهداف أعلى. والمجموع 4 + 2 + 2 + 1 + 1 = 10 ساعات، ونصيب الأول 4 ÷ 10 = 40% من الوقت.

والتوزيع لا يثبت أن هذا السلوك هو الأمثل. فقد يخطئ المدير في تشخيص العائق، وقد يكون الموظف الجديد محتاجًا إلى دعم لا إلى توجيه. والأرقام افتراضية وُضعت للتوضيح، لا تمثل منشأة ولا دراسة، ولا تعني أن 10 ساعات أو 40% هو المعتاد. وفائدة المثال أنه يبيّن أن النظرية تجعل وقت القائد توزيعًا على حاجات مختلفة، لا جرعة واحدة تُعطى للجميع.

ما حدود النظرية؟

• دعم تجريبي متفاوت: تحققنا من وجود تحليل تجميعي أجراه وفورد وليسكا (Wofford and Liska) في مجلة «Journal of Management»، المجلد 19، العدد 4، عام 1993، الصفحات 857 إلى 876. ونتائجه غير متحقَّق منها لدينا، فلا ننقل منها رقمًا ولا نحكم على قوة الدعم، وإعادة هاوس صياغتها عام 1996 تشير إلى أنها لم تبقَ على صيغتها الأولى.
• صعوبة الاختبار: فهي تجمع متغيرات كثيرة، وقد يتعذر على دراسة واحدة أن تختبر كل تركيباتها.
• الاعتماد على تشخيص القائد: فصحة التطبيق تتوقف على قدرته على تحديد العائق، وهي قدرة قد تخطئ.
• الموظف متلقٍّ في الصورة: فالنظرية تركز على ما يفعله القائد، وتقل فيها عناية بما يفعله الموظف لإزالة عوائقه بنفسه.
• ليست دليل تطبيق جاهزًا: فلا تحدد كم ساعة أو أي أسلوب لكل موقف.

ويمكن أن تُقرأ هذه الحدود دعوةً إلى استعمال النظرية أسئلةً لا أجوبة جاهزة، وهذه قراءتنا وليست نتيجة بحثية. فهي تدعو المدير إلى أن يسأل عن وضوح الهدف، وعن صلة الجهد بما يناله الموظف، وعن العوائق في الطريق، ثم تترك له أن يقرر في ضوء معرفته بفريقه.

كيف تُساء قراءتها؟

• أن تُعدّ وصفة: فهي إطار للتفكير في العوائق لا قائمة أوامر.
• أن يُظن أن التوجيه دائمًا أقل شأنًا: فقد يكون التوجيه ما يحتاجه الموظف الجديد، والمشكلة في توجيه لا يحتاجه.
• أن تُنسب إلى الموظف صفة ثابتة: فاحتياج الموظف يتغير بتغير المهمة.
• أن تُحمَّل أكثر مما تحتمل: فهي لا تثبت أن السلوك المناسب يرفع الأداء.

ما دور الموارد البشرية؟

تستطيع الموارد البشرية أن تدرّب المديرين على تشخيص العوائق قبل اختيار السلوك، بأسئلة بسيطة يسألونها لموظفيهم، وأن تتيح لهم وقتًا لذلك في جداولهم. وقد تستعمل التدريب الإداري في بناء مهارة طرح الأسئلة بدل إصدار التعليمات. غير أن التدريب وحده لا يكفي إذا كان نظام التقييم يكافئ المدير على إنجاز المهام لا على تمكين فريقه من إنجازها.

ما الذي تسمح به الأدلة؟

لا نقرر أن نظرية المسار والهدف تفسّر أداء الفرق أو تنبئ به. فهي إطار نظري قدّمه هاوس عام 1971 وعدّله لاحقًا، ووُجد حولها بحث تجريبي لم نتحقق من نتائجه، ولم نقف في مراجعنا على رقم نعتمده لأثر تطبيقها. فالأولى أن تُعامل أداة تساعد المدير على سؤال نفسه: هل أعرف ما يعيق كل موظف، وهل ما أفعله يزيل عائقه فعلًا؟ ويُحكم عليها بما يتغير عند تطبيقها: هل ازداد وضوح المهام، وهل قلّ التعثر.

وتبقى النظرية طريقة لتذكير المدير بأن عمله يُقاس بما يتيحه لفريقه من وضوح وتيسير، وما يُقرَّر بعد ذلك يُبنى على المهمة والموظف والموقف.