التفويض الإداري

تعريف التفويض الإداري

التفويض الإداري (بالإنجليزية: Delegation) هو منح صلاحية اتخاذ قرار في مسألة بعينها مع بقاء المسؤولية عند مانحها. فالمدير الذي يفوّض لا يتخلى عن المسألة، وإنما ينقل حق البتّ فيها إلى شخص آخر، ويبقى هو من يُسأل عن النتيجة أمام من فوقه. والتفويض بهذا المعنى ممارسة إدارية بين مدير وموظف، ولا يتناول التعريف معنى آخر للفظ يُستعمل خارج الإدارة.

ويهم هذا المفهوم المدير المباشر ومسؤول الموارد البشرية وصاحب المنشأة، لأن المدير الذي يمسك بكل قرار قد يتحول إلى نقطة اختناق في فريقه، والمدير الذي يفوّض بلا حدود قد يفقد صورة ما يجري. وبين الحالين يقع التفويض المضبوط، وهو موضوع هذا التعريف.

ما الذي ينتقل وما الذي يبقى؟

في كل تفويض عنصران يسيران في اتجاهين مختلفين، وقد يختلط أحدهما بالآخر إذا لم يُسمَّ:

• ينتقل حق القرار: يصبح للموظف أن يقرر في المسألة المحددة دون أن يرجع إلى مديره في كل مرة.
• تبقى المسؤولية: يبقى المدير مسؤولًا عن نتيجة القرار أمام من يرفع إليه، ولا تسقط مسؤوليته بأن الموظف هو من قرر.

وهذا الشق الثاني هو ما يفرّق التفويض عن مجرد توزيع العمل. فإسناد مهمة إلى موظف قد لا يتضمن أي قرار، أما التفويض فيتضمن قرارًا وما يترتب عليه. ولذلك يحتاج المدير إلى أن يعرف ما فوّضه بدقة، لأنه سيُسأل عنه.

كيف يختلف التفويض عن المفاهيم القريبة منه؟

يشتبه التفويض بمفاهيم في الإدارة، ولكل منها سؤال مختلف:

• التكليف أن يتولى موظف قائم مهام وظيفة أخرى مدة معلومة دون أن يُعيَّن فيها. وهو يتناول مهام وظيفة بكاملها أو بجزء معرَّف منها، أما التفويض فيتناول صلاحية قرار في مسألة بعينها. وقد يجتمعان، فيُكلَّف موظف بوظيفة ويُفوَّض في قرارات منها، لكن كلًّا منهما يبقى فعلًا مستقلًّا.
• اللامركزية الإدارية نقل حق قرارات بعينها من قمة المنشأة إلى مستويات أدنى بقاعدة مكتوبة ثابتة. فهي توزيع بنيوي للقرار على مستوى المنشأة، والتفويض فعل يقوم به مدير تجاه شخص بعينه، وقد يكون عارضًا.
• تمكين الموظفين إعطاء الموظف صلاحية اتخاذ قرارات في نطاق عمله مع تحمله نتيجتها. وهو مناخ وترتيب عام، والتفويض هو الفعل المحدد الذي قد يقع داخله.
• مصفوفة RACI جدول يحدد لكل مهمة من ينفذها ومن يُسأل عنها ومن يُستشار ومن يُبلَّغ. وهي خريطة للمسؤوليات، أما التفويض فنقل لقرار. ويمكن أن يرجع المدير إلى المصفوفة ليعرف من يُسأل عن المهمة بعد تفويضها.

وتذكر صفحة التكليف التفويض في سطر واحد لتميّزه من التكليف، ويتوسع هذا التعريف فيه. وهما متفقان في المعنى: صلاحية قرار في مسألة بعينها، والمسؤولية عند مانحها.

ما عناصر تفويض واضح؟

لا يذكر التعريف إجراءً بعينه، لكن تفويضًا يخلو من عناصر قليلة قد يُفهم على أكثر من وجه. ونقترح أن تُحدَّد هذه العناصر قبل أن يبدأ الموظف:

• المسألة: ما القرار المفوَّض بالتحديد، وليس مجال العمل كله. فقد يُفوَّض الموظف في اعتماد طلبات من نوع معين دون غيرها.
• الحد: إلى أين تمتد الصلاحية، وعند أي نقطة يرجع الموظف إلى مديره. وقد يكون الحد مبلغًا أو نوع حالة أو عدد مرات.
• المعلومة: ما يحتاج إليه الموظف ليقرر، فالموظف الذي يُمنح الصلاحية ويُحجب عنه ما يقرر عليه قد يُطلب منه أن يخمّن.
• المتابعة: كيف يعرف المدير ما جرى، سواء بتقرير دوري أو بمراجعة عينة من القرارات، لأن المسؤولية باقية عنده.
• المدة: هل التفويض دائم أم لفترة، وهل يُراجع في موعد معلوم.

وهذه العناصر اقتراح منا في تنظيم التفويض، وليست قائمة مأخوذة من مرجع معتمد، ولم نقف في مراجعنا على عدد مرجعي من العناصر.

مثال افتراضي على تفويض اعتماد الطلبات

لنفترض مديرًا يتلقى في الأسبوع 40 طلب شراء من فريقه، ويعتمدها كلها بنفسه، ويقضي في كل طلب 15 دقيقة. فوقته الأسبوعي في الاعتماد 40 × 15 = 600 دقيقة، أي 10 ساعات.

ثم يضع المدير حدًّا معلنًا للمبلغ، ويفوّض الموظف المختص في اعتماد ما دونه. ولنفترض أن 30 طلبًا من الأربعين تقع دون الحد، وأن 10 طلبات فوقه. فيبقى عند المدير 10 طلبات يعتمدها بنفسه. ولأن المسؤولية باقية عنده، يراجع عينة نسبتها 20% من الطلبات المفوَّضة، أي 30 × 20% = 6 طلبات. فعدد ما يمر به الآن 10 + 6 = 16 طلبًا بدل 40.

ووقته الأسبوعي بعد التفويض 16 × 15 = 240 دقيقة، أي 4 ساعات. فالفرق 600 ناقص 240 يساوي 360 دقيقة، أي 6 ساعات في الأسبوع، وهي 60% من الوقت السابق، وكذلك 24 طلبًا من 40 لم يعد يعتمدها بنفسه (24 ÷ 40 = 60%).

والأرقام في هذا المثال افتراضية بغرض بيان البنية، ولا يثبت المثال أن التفويض يرفع جودة القرارات أو يخفضها. وهو يبين فقط أن المراجعة بالعينة تُبقي للمدير صلة بما فوّضه، وأن الوقت الذي يُوفَّر ليس كل الوقت، لأن جزءًا منه يعود في صورة مراجعة.

كيف يُساء التفويض؟

قد تظهر في الممارسة صور يُسمّى فيها الفعل تفويضًا وهو شيء آخر:

• تفويض المهمة دون القرار: يُطلب من الموظف أن ينفذ، ثم يعود إلى مديره في كل خطوة. فالعمل انتقل والقرار لم ينتقل، وقد يشعر الموظف أنه ينفذ ولا يقرر.
• تفويض القرار دون المعلومة: تُمنح الصلاحية ولا يُمنح من يحملها ما يحتاج إليه، فيتحول القرار إلى تخمين.
• سحب القرار عند أول خطأ: قد يتعلم الفريق من ذلك أن الرجوع إلى المدير أسلم من القرار، فيعود التفويض صوريًّا. ولا يعني ذلك أن الخطأ لا يُعالج، وإنما قد تكون المعالجة تعديل الحد أو المعلومة قبل سحب الصلاحية.
• تفويض بلا حد معلن: لا يعرف الموظف متى يقرر ومتى يرجع، فقد يتردد في كل شيء، وقد يتجاوز في بعضه.
• تفويض دون متابعة: قد يُفهم أن المدير تخلى عن المسؤولية، وهي باقية عنده بحسب التعريف.

وهذه الصور من واقع التفكير في الممارسة الإدارية، وليست نتائج دراسة قيست. ونذكرها لأن كل واحدة منها تخالف عنصرًا في التعريف: انتقال القرار، أو بقاء المسؤولية.

متى يلائم التفويض الموظف؟

لا يصلح كل قرار لكل موظف في كل وقت. وقد يختلف مقدار ما يُفوَّض بحسب خبرة الموظف ووضوح المهمة، وهو ما يتناوله مفهوم القيادة الموقفية حين يربط أسلوب القائد بجاهزية الموظف. وقد يتسق التفويض كذلك مع القيادة التشاركية التي تُشرك الموظفين في القرار، وهذا ربط منا بين المفهومين وليس نصًّا في أحدهما.

وقد يتصل التفويض بإعداد البدلاء أيضًا. فالموظف الذي يمارس قرارات أوسع قد يكتسب خبرة تفيد في تخطيط التعاقب الوظيفي، وهذا احتمال وليس نتيجة مؤكدة. ويتأثر التفويض كذلك بعدد من يتبعون المدير، وهو ما يعالجه نطاق الإشراف: فمدير يتبعه عدد كبير قد لا يستطيع أن يمسك كل قرار، وهذا أيضًا ربط منا.

ما الأسئلة التي يطرحها المدير على نفسه؟

يمكن أن يسأل المدير نفسه، أو يسأله مسؤول الموارد البشرية، أسئلة تكشف موضع التفويض في فريقه:

• ما القرارات التي تصل إلي وكان يمكن أن يتخذها غيري، ولماذا تصل؟
• هل يعرف الموظف حدّ صلاحيته مكتوبًا أم يخمّنه؟
• كيف أعرف ما قُرر في غيابي؟
• ما الذي حدث حين أخطأ موظف في قرار فُوِّض فيه، وكيف تصرفت؟
• لو غبت أسبوعًا، فما الذي سيتوقف في الفريق؟

والأسئلة لا تعطي درجة، وإنما تكشف مواضع قد تحتاج إلى تفويض أو إلى ضبط. فإذا تبين أن غياب المدير أسبوعًا يوقف كل شيء، فقد يدل ذلك على تركّز القرار عنده، ولا يدل بالضرورة على سبب هذا التركز، فقد يكون عرفًا في الفريق وقد يكون غياب حد مكتوب.

مثال افتراضي على حد الصلاحية

لنفترض فريقًا فيه 5 موظفين، وأن مديرهم فوّض كل واحد في قرار من نوع واحد، ووضع لكل قرار حدًّا. وأن كل موظف يتخذ في الأسبوع 8 قرارات في نطاقه، وأن الموظف يرفع إلى المدير قرارًا واحدًا من كل 8 لأنه خارج الحد.

فعدد القرارات المتخذة في الفريق أسبوعيًّا 5 × 8 = 40 قرارًا. والمرفوع منها إلى المدير 5 × 1 = 5 قرارات، أي 5 ÷ 40 = 12.5%. والباقي 40 ناقص 5 يساوي 35 قرارًا اتُّخذ في موضعه. فإذا ارتفع المرفوع إلى 10 قرارات في أسبوع فلا يدل ذلك على خلل، فقد تكون المسائل في ذلك الأسبوع أكبر من المعتاد، وقد يكون الحد ضيقًا. وإنما تدل الزيادة على أن الحد يستحق نظرًا. والأرقام افتراضية ولا تُستنتج منها نسبة مرجعية.

ما حدود الفكرة؟

لا يقرر التعريف ما يصلح تفويضه في منشأة بعينها، فذلك يتوقف على طبيعة العمل ومن يتولاه. ولا يقدّم مقياسًا لمقدار التفويض الملائم، ولم نقف في مراجعنا على مقياس معتمد لذلك. وقد يختلف المقدار بين قسم وآخر في المنشأة نفسها.

وليس التفويض بديلًا عن مراجعة الأداء ولا عن الإشراف، فالمسؤولية باقية عند المدير ولذلك يحتاج إلى متابعة ما فوّضه. وليس كذلك أداة لتخفيف ما يشق على المدير وحده، فقد يُنظر إليه على أنه نقل للعبء، والمقصود منه نقل القرار إلى من يقترب من المسألة بعمله. وما نذكره من صور الإساءة هو تقدير لا نتيجة قيست.

كيف تستفيد المنشأة منه؟

نقترح أن يُنظر إلى التفويض بوصفه سؤالًا عن موضع القرار، لا قضية سلوك مدير بعينه. ويمكن أن يجمع مسؤول الموارد البشرية القرارات التي تصعد إلى كل مدير، فيرى أيّها يتكرر وكان يمكن أن يُحسم في موضعه. وقد تدل الإجابة على قرارات تصلح للتفويض بحد مكتوب، وقد تدل على قرارات قد تبقى عند المدير لأسباب تخص طبيعتها.

وهذه توصية تطبيقية منا، وليست جزءًا من التعريف. فالتفويض ممارسة تقوم على الثقة وعلى الحدود معًا، ويُعرَّف بما ينتقل وما يبقى، ويُحكم عليه بما يجري بعد النقل.