أنماط القيادة

تعريف أنماط القيادة

أنماط القيادة (بالإنجليزية: Leadership Styles) تصنيفات لما يفعله القائد حين يوجّه فريقه ويتخذ القرار ويتعامل مع الناس، تجمع السلوكيات المتشابهة تحت اسم واحد ليسهل وصفها ومقارنتها. والنمط وصف لطريقة في العمل وليس وصفًا لطبع صاحبها، فقد يُظهر المدير الواحد أكثر من نمط بحسب القرار والموقف. وهو مدخل إلى الباب كله: يعرّف بما يُصنَّف، ويعرض التقسيم الكلاسيكي الأول، ويدلّ على صفحات الأنماط المنشورة، ويترك لكل صفحة منها شرح نمطها.

والتعريف لمفهوم إداري، وليس فيه تفضيل نمط على آخر، ولا وصف نظامي لمهام القائد ومسؤولياته.

ما الذي يُصنَّف حين يُصنَّف نمط؟

قد يبني التصنيف على سؤال من الأسئلة الآتية، وقد يجمع بينها:

• من يقرر؟ القائد وحده، أو القائد بعد سماع الفريق، أو الجماعة، أو أحد من الفريق ضمن حدود يضعها القائد.
• على ماذا يتجه الاهتمام؟ على إنجاز المهمة، أو على الأشخاص وحاجاتهم، أو على الاثنين معًا.
• كم يتدخل؟ يوجّه خطوة خطوة، أو يضع الغاية ويترك الطريق، أو لا يتدخل أصلًا.

ولذلك يختلف اسم النمط باختلاف السؤال الذي بُني عليه التصنيف، ولا يتعارض تصنيفان لمجرد أن كلًّا منهما انطلق من سؤال مختلف. فقد يوصف مدير بأنه تشاركي لأنه يسمع الفريق قبل القرار، وبأنه تحويلي لأنه يشرح معنى العمل، فالوصفان يجيبان عن سؤالين لا عن سؤال واحد.

ما أصل التقسيم الثلاثي الكلاسيكي؟

يُنسب إلى كورت لوين ورونالد ليبيت ورالف وايت بحث نُشر عام 1939 في مجلة علم النفس الاجتماعي (The Journal of Social Psychology) بعنوان «أنماط السلوك العدواني في «مناخات اجتماعية» أُنشئت تجريبيًّا». وقورنت فيه مناخات تختلف بحسب طريقة قيادة الجماعة، وتُلخَّص في المراجع الثانوية على النحو الآتي:

• الاستبدادي (Autocratic): يحدد القائد السياسات والقرارات كلها.
• الديمقراطي (Democratic): تُحدَّد السياسة بنقاش الجماعة، ويشجع القائد النقاش.
• الحر (Laissez Faire): تقرر الجماعة أو أفرادها دون مشاركة من القائد.

وبيانات النشر (المؤلفون والعنوان والمجلة والسنة) مأخوذة من سجل بيانات النشر للدوريات، أما وصف المناخات فمأخوذ من ملخصات ثانوية لم نقابله بنص البحث الأصلي. والتقسيم نقطة بداية تاريخية لباب أوسع منه. ولا نعرض نتائج الدراسة لأننا لم نقرأ نصها، وقد تختلف الأسماء العربية للمناخات من مرجع إلى آخر.

أين توجد صفحات الأنماط المنشورة؟

لكل نمط من الأنماط التالية صفحة خاصة تشرحه وتضرب له الأمثلة، وما يلي جملة تعريفية واحدة تدلّ على موضعه من الباب:

• القيادة الموقفية: مذهب يختار فيه المدير أسلوبه بحسب حال المرؤوس تجاه مهمة معيّنة.
• القيادة التحويلية: أسلوب يسعى فيه القائد إلى رفع طموح الأتباع وإحساسهم بمعنى عملهم.
• القيادة التشاركية: أسلوب يُشرك فيه القائد فريقه في تحليل المسألة وصنع القرار بدرجات تتفاوت.

وتختلف هذه الأنماط في السؤال الذي تجيب عنه: الأولى سؤالها متى يتغير الأسلوب، والثانية سؤالها ما الذي يريده الأتباع من عملهم، والثالثة سؤالها من يشارك في القرار. ولذلك لا تنوب إحداها عن الأخرى، ولا يقوم الباب على اختيار واحدة منها وترك الباقي.

ما الذي يجاور الأنماط ولا يُعدّ نمطًا؟

تُذكر مع الأنماط مفاهيم قريبة منها، وتمييزها يخفف الخلط:

• نظرية X ونظرية Y تصف افتراضات المدير عن طبيعة العاملين معه، وليست تصنيفًا لسلوك القائد. وقد تنعكس الافتراضات على السلوك، لكن الافتراض شيء والسلوك شيء آخر.
• التفويض الإداري فعل يقوم به القائد في أي نمط، بإسناد مهمة وصلاحية إلى غيره، وليس نمطًا قائمًا بذاته.
• نطاق الإشراف عدد من يشرف عليهم المدير، وهو معطى في التنظيم قد يضيّق أو يوسّع ما يقدر المدير على ممارسته من أنماط، ولا يحدد النمط بذاته.

ما الذي يعين القائد على تغيير نمطه بحسب الموقف؟

إذا كان النمط سلوكًا يتغير بتغير الموقف فهو يتطلب إدراكًا لما يجري. ويساعد على هذا الإدراك الذكاء العاطفي، لأنه يُعنى بإدراك مشاعر النفس والآخرين وفهم أثرها في السلوك، فيلاحظ القائد أن فريقه متوتر قبل أن يقرر كيف يخاطبه. ولا يجعل الذكاء العاطفي نمطًا بعينه أصوب، وإنما يعين على اختيار ما يناسب الموقف. ويقرب من ذلك في نظرية المسار والهدف أن السلوك المناسب للقائد يتوقف على خصائص الموظف وخصائص بيئة العمل.

ويتصل بالباب كذلك الأمان النفسي في العمل، وهو اعتقاد الموظف أنه يستطيع طرح سؤال أو الاعتراض على رأي مديره دون أن يُحسب ذلك ضده. فقد يعلن القائد نمطًا تشاركيًّا ولا يتكلم أحد في اجتماعاته إذا كان هذا الأمان غائبًا، فيبدو نمطه على الورق غير ما يحدث في الغرفة. والقيادة تُقرأ بما يفهمه الفريق من سلوك القائد لا بما يعلنه القائد عن نفسه.

وإذا أرادت المنشأة أن تنمّي هذه المهارات فيمن يتولون القيادة فمكان ذلك برنامج تطوير القيادات، وهو الصفحة التي تتناول البناء المنظم لهذه القدرة لا وصف الأنماط.

كيف يُلاحَظ النمط في الاجتماعات؟

قد يلاحظ المدير ومن يعمل معه سلوكيات تدل على النمط الممارس، ولا يدل أي منها وحده على شيء:

• من يتكلم ومتى: هل يتكلم المدير أولًا ويطول كلامه، أم يسمع الفريق قبل أن يعرض رأيه.
• كيف يُستقبل الاعتراض: هل يُسأل صاحبه عن سببه، أم يُنهى الحديث فيه سريعًا.
• ما يحدث بعد القرار: هل يُشرح للفريق لماذا اتُّخذ القرار، أم يُعلن دون سبب.
• من يتابع التنفيذ: هل يتابع المدير الخطوات، أم يترك المتابعة لمن أُسندت إليه المهمة بعد أن اتفقوا على النتيجة.

وتُقرأ هذه السلوكيات على مدى عدة اجتماعات لا في اجتماع واحد، فقد يتصرف المدير في اجتماع معين بغير عادته لضيق الوقت أو لحساسية الموضوع. ولذلك يُفضَّل الحديث عن «ما حدث في هذا القرار» بدل الحديث عن «طبع» المدير.

متى يُعاد النظر في النمط الممارس؟

قد يستدعي تغير الظروف أن يراجع القائد طريقته، كأن يتسلم فريقًا جديدًا لا يعرفه، أو تتغير المهمة التي يعمل عليها الفريق، أو يدخل أعضاء جدد على فريق مستقر، أو تتغير درجة استعجال القرارات. فالنمط الذي أدّى غرضه في ظرف قد لا يؤدي الغرض نفسه في ظرف آخر، ولا يعني التغيير تناقضًا في شخصية القائد، وإنما قد يدل على انتباهه لما يحتاجه فريقه في مرحلته الحالية. ويُفضَّل أن يُشرح للفريق سبب التغيير حين يقع، حتى لا يُقرأ تذبذبًا.

مثال محسوب: قراءة نمط مدير بمقدار لا بنوع

لنفترض مديرًا افتراضيًا سجّل لمدة أسبوعين 20 قرارًا اتخذها في عمله، وصنّف كل قرار بجواب سؤال واحد: من قرر؟ فكان الحاصل: 12 قرارًا قرر فيها وحده، و5 قرارات سمع فيها الفريق ثم قرر، و3 قرارات قررها الفريق نفسه. والمجموع 12 + 5 + 3 = 20.

فالنسب: 12 ÷ 20 = 60%، و5 ÷ 20 = 25%، و3 ÷ 20 = 15%، ومجموعها 100%. فهذا المدير لا يُوصف بأنه «استبدادي» أو «تشاركي» بإطلاق، وإنما يُقال إن قراراته في هذه الفترة جاءت على هذا التوزيع. ثم يُسأل: هل توافق التوزيع مع نوع القرارات؟ فقد تكون القرارات الاثنا عشر من النوع الذي لا يحتمل الانتظار، وقد تكون من النوع الذي كان الفريق أعلم به من المدير. والمثال افتراضي بأرقام موضوعة للتوضيح، لا تمثل منشأة بعينها، ولا تعني أن توزيعًا بعينه سليم، فجرد قرارات أسبوعين لا يكفي وحده للحكم على أسلوب أحد.

كيف يُساء فهم أنماط القيادة؟

• أن يُصنَّف الشخص لا السلوك: فالقول إن فلانًا «قائد تحويلي» كأنه نوع ثابت من الناس يُغفل أن السلوك يتغير بالموقف.
• أن تُعدّ الأنماط خيارات متنافية: فقد يجتمع في قائد واحد سلوك الاستشارة وسلوك المعنى والرؤية، لأن كلًّا منها يجيب عن سؤال مختلف.
• أن يُظن أن الاسم يغني عن الممارسة: فإعلان نمط لا يطابقه الفعل قد يجعل الفريق يقرأ الفرق بين القول والفعل.
• أن يُعامل النمط الحر على أنه غياب القيادة دائمًا: فترك القرار للفريق قد يكون اختيارًا مقصودًا في مهمة يتمكن منها أصحابها، وقد يكون تخليًا عن الدور، والفرق بين الحالين في القصد والمتابعة.
• أن يُنقل نمط من سياق إلى آخر دون نظر: فما يناسب فريقًا يعمل في الميدان قد لا يناسب فريقًا في مكتب، وما يناسب قرارًا عاجلًا قد لا يناسب قرارًا يمتد أثره سنوات.

هل يوجد نمط يتفوق على غيره؟

لا نقدّم ترتيبًا للأنماط ولا نقول إن أحدها أنفع من غيره. ولم نقف في مراجعنا على مصدر نعتمده يحكم بذلك حكمًا يصح على كل المنشآت والمهام، ولا على رقم نحيل إليه عن أثر نمط في أداء الفرق. وتجعل القيادة الموقفية في صفحتها الملاءمة بين الأسلوب وحال المرؤوس موضع الحكم. وتبقى الأسئلة التي يمكن أن يطرحها المدير على نفسه بديلًا عن الاسم: من قرر في هذه المسألة؟ وهل عرف الفريق لماذا؟ وهل كان في الفريق من يعلم ما لا يعلمه المدير ولم يُسمع؟

وتظل أنماط القيادة لغة لوصف ما يجري، لا وصفة تُطبّق. فهي تعطي المدير ومن يعمل معه كلمات يتحدثان بها عن طريقة القيادة، وما يُفعل بعد ذلك يرجع إلى طبيعة العمل وأفراد الفريق والموقف الذي يواجهونه.