مواءمة الأهداف

تعريف مواءمة الأهداف

مواءمة الأهداف (بالإنجليزية: Goal Cascading) أن تُشتق أهداف الإدارات والفرق والأفراد من هدف أعلى منها، بحيث يعرف كل موظف أي هدف للمنشأة يسهم فيه عمله، وبحيث يلتقي ما يفعله الجميع عند النتيجة التي تريدها المنشأة. والاسم الإنجليزي يعني «التتابع كالشلال»، لأن الهدف ينزل من مستوى إلى ما تحته درجة بعد درجة.

وهي علاقة بين أهداف لا نوع من الأهداف. فقد يكون الهدف الأعلى والأدنى مصوغين بأي إطار، والمواءمة هي السؤال: لماذا يعمل هذا الفريق على هذا الهدف، وماذا يضيف إلى ما فوقه؟ وإذا غاب جواب هذا السؤال عن هدف، فهو هدف معزول مهما كانت صياغته محكمة.

بماذا تختلف عن صياغة الهدف نفسه؟

أطر الصياغة تعالج الهدف الواحد، والمواءمة تعالج الصلة بين هدفين. فـالأهداف الذكية إطار يشترط في الهدف خمس صفات، منها أن يكون «ذا صلة»، أي يخدم أولوية قائمة للمنشأة. والمواءمة هي التي تُظهر هذه الأولوية وتصل الهدف بها، فلا يبقى معنى «ذي صلة» كلمة في قائمة.

وكذلك الأهداف والنتائج الرئيسة، وهي إطار يربط هدفًا نوعيًا بنتائج رقمية قليلة يُعرف بها بلوغه. فشكل الهدف الواحد ونتائجه يحدده ذلك الإطار، أما كيف تُشتق أهداف فريق من أهداف المنشأة فمسألة المواءمة. ويمكن أن يجتمعا، ولا يستلزم أحدهما الآخر.

من أين تبدأ السلسلة؟

تبدأ عند ما تريد المنشأة أن تكونه وما تفعله اليوم، وهما موضوع بيان الرؤية، وهو الحالة التي تسعى المنشأة إلى بلوغها في أفق بعيد، وبيان المهمة، وهو ما تفعله اليوم ولمن. لكن هذين البيانين لا يصلحان هدفًا يُحاسَب الفريق عليه، فهما يوجّهان. ومن هذا التوجيه تُشتق أهداف السنة، ومن أهداف السنة أهداف الإدارات، ومنها أهداف الفرق ثم الأفراد.

وعدد المستويات يتبع حجم المنشأة وهيكلها، وهو ما يقرره التصميم التنظيمي حين يحدد من يتبع من. فمنشأة صغيرة قد يكفيها مستويان، ومنشأة متعددة الإدارات قد تحتاج أربعة. وكل مستوى زائد يقلل من وضوح الصلة بين هدف الموظف وهدف المنشأة.

هل تنزل الأهداف دائمًا من الأعلى؟

ليس بالضرورة. فبعض المنشآت تبدأ من الأعلى فتنزل، وبعضها يطلب من الفرق أن تقترح أهدافها أولًا ثم تُجمع وتُعدّل، وكثير منها يمزج الطريقين: الإدارة تضع الاتجاه، والفرق تقترح كيف، ثم يتفاوض الطرفان. والفرق في الأثر: ما يُنزَّل من الأعلى أوضح اتساقًا في العادة، وما يقترحه الفريق أصدق في تقدير ما يمكن تنفيذه. ومن أنزل أهدافًا دون سماع من ينفذها حصل على أهداف متسقة ومنفصلة عن الواقع.

هل يُقسَّم كل هدف على من تحته؟

لا. وهذا أكثر ما يُغفل. فبعض الأهداف تقبل القسمة، وبعضها لا يقبلها، والخطأ أن يُعامل النوعان معاملة واحدة:

• هدف يُجمع: كأن يرتفع الإيراد بمقدار معين، فيُقسَّم بين الفرق ويُشترط أن يساوي مجموع ما تحققه الفرق المقدار المطلوب.
• هدف يُشارَك فيه: كرضا العميل أو سرعة الإنجاز، فلا يُقسم، وإنما يُسأل كل فريق: ما الذي في يدي مما يحرّك هذا الرقم؟ فتُشتق منه أهداف مختلفة الطبيعة لكل فريق.

ولو قُسّم الهدف المشترك كالمجموع لنال كل فريق نصيبًا من شيء لا يملكه أحد منفردًا، وصار الهدف بلا مسؤول عنه.

هدف يُجمع: خفض زمن إغلاق الشهر المالي

ولنأخذ منشأة افتراضية هدفها هذا العام خفض زمن إغلاق الشهر المالي من 10 أيام عمل إلى 6، أي 10 − 6 = 4 أيام. فتشتق الإدارة المالية لكل فريق فيها ما يوفره من الأيام:

• مطابقة البنوك: يوم واحد.
• ترحيل الرواتب: يوم واحد.
• اعتماد المصروفات: يوم واحد.
• التقارير الإدارية: يوم واحد.

والمجموع 1 + 1 + 1 + 1 = 4 أيام، وهو يساوي المطلوب. وهذا هو اختبار المواءمة في الهدف القابل للجمع: أن تُجمع أهداف المستوى الأدنى فيساوي المجموع هدف المستوى الأعلى. فلو اكتفى فريق الاعتماد بخفض نصف يوم، لصار المجموع 3.5 أيام، وبقي الإغلاق في 6.5 يوم ولو حققت الفرق الأخرى أهدافها كلها. فتخسر المنشأة هدفها مع أن كل فريق يقول إنه أنجز.

ولو كان هدف الإدارة المالية هو «رضا الأقسام عن سرعة الخدمة» لما نفع الجمع. ويُسأل كل فريق ما الذي يحرّك الرضا من عنده: فريق المصروفات يرد على استفسارات الأقسام في يوم، وفريق الرواتب يغلق الاستثناءات قبل المسير. وفي هذا النوع لا يوجد حساب يقول إن الأهداف كافية، فيُبنى الحكم على قياس الرضا نفسه في نهاية الفترة.

كيف يكتب الفريق هدفه من هدف أعلى؟

تسير الكتابة في خطوات متتابعة: يُقرأ الهدف الأعلى بنصه ومقياسه أولًا، ثم يسأل الفريق: ما الذي في أيدينا مما يحرّك هذا الرقم؟ فيُكتب الجواب بمقياس يخصه، ثم يُقارن بما كتبته الفرق المجاورة، فيُعرف إن كان المجموع يغطي المطلوب أو تبقى فجوة. وآخر الخطوات أن يوافق من فوقه ومن تحته على الصيغة.

ويُغفل كثيرًا أن الفريق قد يجد أن لا شيء في يده يحرّك الهدف الأعلى. وهذا ليس عيبًا في الفريق بل معلومة: إما أن الهدف لا يعنيه فلا يُشتق له منه شيء، أو أن الفريق ينقصه ما يلزمه، من صلاحية أو أداة أو بيانات، فيُكتب ذلك طلبًا من الإدارة.

هدف لا يقبل الجمع: رضا العملاء

وفي منشأة أخرى كان الهدف رفع رضا العملاء من 70% إلى 80%، أي بمقدار 10 نقاط، وهو مثال افتراضي كذلك. لا يصح أن يُقال لكل فريق من أربعة: عليك 2.5 نقطة، فالرضا ليس مجموعًا. والأصح أن يسأل كل فريق ما يحرّك الرضا من عمله: فريق الدعم يخفض زمن الرد من 24 ساعة إلى 8، وفريق الفوترة يخفض الأخطاء في الفواتير من 5% إلى 2%، وفريق التسليم يرفع الالتزام بالموعد، وهكذا.

وهذه أهداف مختلفة الطبيعة ولا تُجمع، لكن يمكن اختبارها بصلتها بالرضا: هل ثبت أن زمن الرد وأخطاء الفواتير تؤثر فيه؟ فإن لم تثبت العلاقة فقد تنجز الفرق أهدافها كلها ويبقى الرضا في مكانه. ولذلك يُقاس الهدف الأعلى نفسه في نهاية الفترة، ولا يُكتفى بحاصل أهداف من تحته.

من يملك المواءمة؟

تملكها الإدارة التنفيذية في الأعلى، فهي من يعلن الهدف ويشرح لماذا. ويملكها المدير في وسط السلسلة، فهو من ينقل الهدف إلى فريقه ويترجمه، ويرفع ما يراه الفريق من صعوبات. أما الموارد البشرية فتملك الإطار: متى تُكتب الأهداف وبأي نموذج وكيف تُراجَع، ولا تملك محتوى هدف أي فريق. فمن حمّلها المحتوى حوّلها إلى جهة تكتب أهدافًا لمن لا تعرف عملهم.

أسباب اختلال المواءمة

• النسخ الحرفي: يأخذ كل مستوى هدف الأعلى بنصه، فلا يعرف أحد ما نصيبه.
• أهداف خارج سيطرة صاحبها: يُحمَّل موظف هدفًا تحدده قرارات غيره، فلا يملك ما يفعله.
• سلسلة طويلة: كل طبقة تعيد صياغة ما قبلها حتى يضيع المقصد.
• الخلط بين الهدف والمعيار: فـمعايير الأداء وصف دائم للمستوى المقبول في الوظيفة وليست هدفًا لهذه السنة، فلا تُنزَّل كما تنزل الأهداف.
• أهداف مخفية: لا يعرف الفريق أهداف الفريق المجاور، فلا يرى ما يعتمد عليه.

كيف يُعرف أن المواءمة تعمل؟

أبسط اختبار أن يُسأل الموظفون سؤالين: ما هدفك هذه الفترة؟ وكيف يخدم ما تحققه المنشأة؟ فإذا سُئل 30 موظفًا افتراضيًا وأجاب 21 بما يربط عملهم بهدف أعلى، فالنسبة 21 ÷ 30 × 100 = 70%، وتعني أن تسعة موظفين لم يربطوا عملهم بهدف أعلى في إجابتهم. وهذا الرقم تقريبي لأنه من عينة صغيرة، وفائدته في أنه يدل على الموضع الذي تتعطل عنده السلسلة، لا في أنه يقيس السلسلة بدقة.

ويُسأل المديرون عن عكس ذلك: هل أنتم متفقون على من يملك كل هدف أعلى؟ فإذا كان هدف بلا مالك، أو بمالكين اثنين، فالمواءمة تحتاج إلى قرار قبل أن تحتاج إلى مراجعة.

ماذا يحدث حين يتغير الهدف الأعلى؟

تتغير الأولويات في أثناء السنة، وإذا تغير الهدف الأعلى بقيت الأهداف التي اشتُقت منه معلّقة. وموضع مراجعتها هو مراجعة منتصف العام، وهي محادثة بين المدير وموظفه يراجعان فيها ما أُنجز ويعدّلان الأهداف إن تغيّرت الأولويات. ولا يُنتظر المنتصف إن كان التغيير كبيرًا، فيُسأل في الاجتماع الفردي: هل ما زال هدفك يخدم ما تغيّر؟

وتحتاج الإعادة إلى قرار صريح في كل هدف: يُبقى، أو يُعدَّل، أو يُسقط. فإسقاط هدف لم يعد يخدم شيئًا ليس فشلًا يُسجَّل على صاحبه، وإبقاؤه لمجرد أنه كُتب في بداية السنة هو ما يجعل الموظف يعمل على شيء لا يهمّ أحدًا.