تعريف التدريب الإداري
التدريب الإداري (بالإنجليزية: Coaching) ارتباط محدود المدة بين موظف ومدرّب، يعمل فيه المدرّب بالسؤال لا بالوصفة، ليصل الموظف بنفسه إلى هدف أداء أو سلوك اتُّفق عليه في أول الارتباط.
كيف تسير الجلسة
- تحديد موضوع الجلسة: ما الذي يريد الموظف الخروج به منها اليوم.
- فحص الواقع: ماذا يحدث فعلًا، وبأي شواهد، لا كيف يبدو الأمر.
- توليد البدائل: ما الذي يمكن فعله، بأكثر من خيار واحد.
- الالتزام بخطوة: ماذا سيفعل قبل الجلسة القادمة، ومتى.
والمدرّب في هذا كله مسؤول عن جودة السؤال، والموظف مسؤول عن الجواب وعن تنفيذه. فجلسة يخرج منها الموظف بتوصية المدرّب لم تكن تدريبًا إداريًّا بل استشارة.
موضعه من الإرشاد المهني
الفرق باختصار أن الإرشاد المهني علاقة ممتدة ينقل فيها صاحب الخبرة خبرته عن المسار والحكم المهني، والتدريب الإداري ارتباط قصير محدد الهدف يعمل فيه المدرّب بالسؤال ولا يُشترط أن يكون قد شغل وظيفة من يدرّبه. وتفصيل الفروق الأربعة مذكور في صفحة الإرشاد المهني.
الفرق عن الدورة التدريبية
الدورة تنقل محتوى معدًّا سلفًا إلى مجموعة، وتُختار حين تكون الفجوة معرفة أو مهارة ينقصها التعليم. والتدريب الإداري فردي وبلا محتوى معدّ، وموضوعه ما يعرفه الموظف ولا يطبّقه. ولهذا فإن تحليل الاحتياجات التدريبية يسبقهما معًا: فهو يفحص هل الفجوة فجوة معرفة، فتُعالَج بالتعليم، أم أن الموظف يعرف ولا يستطيع لنقص أداة أو صلاحية أو وقت، فلا يُجدي واحد منهما.
متى يصلح ومتى لا يصلح
- يصلح لموظف كفء انتقل إلى دور أوسع وتغيّرت مطالب الدور عليه.
- يصلح حين تكون الفجوة في سلوك مهني متكرر: إدارة الخلاف، أو التفويض، أو إيصال قرار صعب.
- لا يصلح حين تكون الفجوة نقص معرفة صريح، فذلك موضع التعليم لا الحوار.
- لا يصلح حين يكون السبب في الدور نفسه أو في الأداة أو في تضارب الأولويات، فالتدريب هنا يحمّل الموظف عبئًا مصدره التنظيم.
- لا يصلح إن لم يكن الموظف راغبًا فيه، لأن أداته هي الجواب الصادق.
مدرّب من داخل المنشأة أم من خارجها
المدرّب الخارجي أبعد عن شبكة المصالح الداخلية، وهو ما يجعل الحديث معه أقل كلفة على الموظف، ويقابل ذلك أنه يحتاج وقتًا ليفهم سياق العمل. والمدرّب الداخلي يعرف السياق من أول جلسة، ويحتاج في المقابل إلى قواعد معلنة تفصل ما يُقال في الجلسة عن مسار التقييم، وإلا لم يُقل فيها شيء ذو قيمة.
ومهما كان الاختيار، فالمدير الذي يستعمل أسلوب السؤال مع فريقه لا يصير بذلك مدرّبًا لهم بالمعنى المذكور هنا، لأن يده على التقييم قائمة. وهو أسلوب إدارة نافع، لا ارتباط تدريب.
الخلط الذي يُفسده
أخطر استعمال هو تقديم التدريب الإداري بديلًا عن خطة تحسين الأداء. فالتدريب قد يكون أحد أوجه الدعم الذي تلتزم به المنشأة داخل الخطة، ولا يقوم مقامها: الخطة تحمل فجوة موصوفة ومستوى مطلوبًا ومدة ومراجعات، والتدريب لا يحمل شيئًا من ذلك بطبيعته. وتقديمه بديلًا يترك الموظف بلا تحديد لما هو مطلوب منه، ويترك المنشأة بلا أثر موثّق.
كيف يُعرف أنه أفاد
لا يُقاس التدريب الإداري بعدد الجلسات ولا برضا الموظف عنها. وما يصلح للقياس ثلاثة: الهدف الذي اتُّفق عليه في أوله وهل بُلغ، وتغيّر ملاحظ يذكره من يعمل مع الموظف يوميًّا (وهو ما يلتقطه تقييم 360 درجة إن كان قائمًا)، ومستوى الكفاءات التي استُهدفت بعينها. وارتباط بلا هدف مكتوب في أوله لا يمكن الحكم عليه في آخره.
أدِر موظفي منشأتك على قيود HR
ملفات الموظفين والعقود والوثائق بتواريخ انتهائها وتنبيهاتها، ومسير الرواتب والحضور والإجازات في نظام واحد يتابع مواعيد التزامك النظامي.
نظام مستقل باشتراكه الخاص، والربط مع قيود المحاسبة متاح الآن.