مركز التطوير

تعريف مركز التطوير

مركز التطوير (بالإنجليزية: Development Centre، ويرد في عناوين الأعمال الأكاديمية الآتية Developmental Assessment Center) برنامج منظم يؤدي فيه موظفون تمارين مأخوذة من العمل، ويلاحظ مقوّمون مدرَّبون سلوكهم بمقارنته بصفات معرَّفة سلفًا، ثم يخرج كل مشارك بتغذية راجعة وبخطة لتطوير نفسه. فغرضه أن يعرف الموظف أين يقف، لا أن تقرر المنشأة من يُعيَّن أو يُرقّى.

وهو ممارسة إدارية تضعها المنشأة لنفسها، وليس اختبارًا يُنجَح فيه أو يُرسَب. ولا نعرض له حكمًا نظاميًّا، ولا نقول إن المشاركة فيه ترفع أداء أحد. وتصف مصادر ثانوية من مزودي خدمات التدريب والتقييم الفرق بينه وبين مركز التقييم بأنه فرق في الغرض لا في الشكل، ونحن نأخذ هذا الوصف مأخذ الوصف لا الدليل.

ما أصل المصطلح وما مصادره؟

تحققنا في Crossref من بيانات الأعمال الآتية، وهي تثبت وجودها وعناوينها لا مضمونها:

• جونز وويتمور (Jones, Whitmore): مقال «Evaluating Developmental Assessment Centers as Interventions» في «Personnel Psychology»، المجلد 48، العدد 2، عام 1995، الصفحات 377 إلى 388.
• روب وسنايدر وجيبونز وثورنتون (Rupp, Snyder, Gibbons, Thornton): مقال «What Should Developmental Assessment Centers be Developing?» في «The Psychologist Manager Journal»، المجلد 9، العدد 2، عام 2006، الصفحات 75 إلى 98.
• جيبونز وروب وسنايدر وهولوب وو (Gibbons, Rupp, Snyder, Holub, Woo): مقال «A Preliminary Investigation of Developable Dimensions» في المجلة نفسها، المجلد 9، العدد 2، عام 2006، الصفحات 99 إلى 123.
• روب وبالدوين وبشور (Rupp, Baldwin, Bashshur): مقال «Using Developmental Assessment Centers to Foster Workplace Fairness» في المجلة نفسها، الصفحات 145 إلى 170.
• روب وجيبونز وبالدوين وسنايدر وآخرون: مقال «An Initial Validation of Developmental Assessment Centers as Accurate Assessments and Effective Training Interventions» في المجلة نفسها، الصفحات 171 إلى 200.
• الفريق الدولي لإرشادات مراكز التقييم (International Taskforce on Assessment Center Guidelines) ومعه روب وهوفمان وآخرون: مقال «Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations» في «Journal of Management»، المجلد 41، العدد 4، عام 2015، الصفحات 1244 إلى 1273.
• ثورنتون وروب (Thornton, Rupp): كتاب «Assessment Centers in Human Resource Management»، عام 2006، وفيه فصل عنوانه «Taking a Closer Look at Developmental Assessment Centers» في الصفحات 77 إلى 96.

ولم نطّلع على نص أيٍّ من هذه الأعمال السبعة، ولم نفتح مادة CIPD التي ظهرت في بحثنا عن المصطلح. وما نصفه من البنية والغرض تلخيص بصياغتنا لما تتداوله مصادر ثانوية تتفاوت في تفاصيلها. أما تلك الأعمال فنستدل من عناوينها على أن الموضوع بُحث بحثًا أكاديميًّا، ولا ننقل منها نتيجة ولا رقمًا.

ما بنية البرنامج؟

يتشارك المركزان في البنية كما تصفها المصادر الثانوية: تمارين مأخوذة من العمل كلعب الدور وسلة الوارد والمناقشة الجماعية والعرض، ومقوّمون يسجلون ما يرونه وما يسمعونه، وصفات معرَّفة بسلوك يُرى، وجلسة تُجمع فيها الملاحظات. والتفصيل الذي يخص التصميم بالمصفوفة وبالتمارين وبمن يجلس مقوّمًا موضعه صفحة مركز التقييم، ولا نعيده.

وما يتغير في مركز التطوير هو ما بعد الملاحظة. فتُكتب الشواهد لتُعرض على المشارك لا لتُرتَّب بها أسماء، وتُعقد معه جلسة تغذية راجعة تُقرأ فيها كل صفة بشواهدها، ثم تُصاغ خطة. ويُرجَّح أن اختيار الصفات يتجه إلى ما يمكن تنميته في مدة معقولة، وهذا استنتاج منا من عنوان بحث «Developable Dimensions» لا من نصه.

بماذا يختلف عن مفاهيم قريبة؟

• مركز التقييم: طريقة اختيار تُستخرج منها درجة كل صفة، وتعريفها الكامل في مركز التقييم. وتذكر صفحته أن مركز التطوير ترتيب بالبنية ذاتها مخرجه تغذية راجعة للموظف.
• تقييم 360 درجة: ملاحظات تجمعها المنشأة عن أداء الموظف من المدير والزملاء والمرؤوسين، وهو موضوع صفحة تقييم 360 درجة. مادته انطباعات الناس عن عمل مضى، أما مادة مركز التطوير فسلوك يُلاحظ مباشرة في تمارين موحدة لجميع المشاركين.
• تقدير القدرة على دور أكبر: حكم في المستقبل يستند إلى قرائن من الحاضر، وجاء تعريفه في تقييم الإمكانات تقديرًا قابلًا للمراجعة لا حقيقة. ويمكن أن يكون مركز التطوير أحد مصادر الأدلة فيه، وهذا اجتهاد منا لا نص في الصفحتين.
• خطة الموظف المكتوبة: وثيقة يتفق عليها الموظف ومديره، وهذه الوثيقة هي موضوع خطة التطوير الفردية. فالمركز مصدر محتمل لمدخلاتها، والخطة هي ما يحمل الاتفاق والمواعيد ويبقى بعد انتهاء البرنامج.
• فحص حاجة التدريب: مقارنة بين الأداء المطلوب والحالي قبل صرف ميزانية على دورة، وهذا ما يُبحث في تحليل الاحتياجات التدريبية. وهو يبدأ من المنشأة والوظيفة والفرد، أما المركز فيبدأ من مجموعة مشاركين يؤدون التمارين نفسها.

مثال افتراضي: ملف مشارك واحد ثم كلفة الدورة

لنفترض مشاركًا افتراضيًّا في دورة لتطوير مديري الفرق، قُيّمت فيها 4 صفات على مقياس من 1 إلى 5 في 3 تمارين، والمستوى المستهدف للدور 4 في كل صفة. درجات التخطيط 4 و4 و3 ومتوسطها 11 ÷ 3 = 3.67. ودرجات التأثير في الآخرين 2 و3 و2 ومتوسطها 7 ÷ 3 = 2.33. ودرجات تفويض المهام 3 و3 و3 ومتوسطها 9 ÷ 3 = 3.00. ودرجات التحليل 4 و4 و4 ومتوسطها 12 ÷ 3 = 4.00.

فالفجوة عن المستوى المستهدف هي 4 ناقص كل متوسط: 0.33 للتخطيط، و1.67 للتأثير، و1.00 للتفويض، وصفر للتحليل، ومجموعها 0.33 + 1.67 + 1.00 + 0 = 3.00. وأكبر فجوتين هما التأثير والتفويض، فتُبنى عليهما خطة المشارك ولا تُملأ بكل الصفات. ولاحظ أن درجة التأثير تحركت من 2 إلى 3 بين تمرينين، وهذا يُقرأ من الشواهد: في أي موقف ارتفعت ولماذا. فلو أُخذ المتوسط وحده لضاع هذا السؤال.

وللكلفة مثال آخر افتراضي: 8 مشاركين و3 تمارين وكل أداء يلاحظه مقوّمان، فعدد الملاحظات 8 × 3 × 2 = 48. وكل ملاحظة 40 دقيقة أداء و20 دقيقة تسجيل، أي 60 دقيقة، فالمجموع 48 ساعة. وتدريب 4 مقوّمين 6 ساعات لكل منهم يساوي 24 ساعة، وجلسة الجمع 4 مقوّمين × 3 ساعات = 12 ساعة، وجلسة تغذية راجعة لكل مشارك ساعة ونصف من وقت مقوّم واحد، أي 8 × 1.5 = 12 ساعة. فالمجموع 48 + 24 + 12 + 12 = 96 ساعة من وقت المقوّمين، أي 12 ساعة لكل مشارك. وكل أرقام المثال افتراضية لبيان طريقة الحساب، لا تمثل منشأة ولا دراسة ولا معيارًا.

كيف يُدار البرنامج عمليًّا؟

الإرشادات الآتية من وضعنا بالاستناد إلى وصف المصادر الثانوية، وليست نصًّا في مصدر نحيل إليه. يُعلَن الغرض للمشارك قبل البدء، وتقول صفحة مركز التقييم إن من ظن أنه يُطوَّر وهو يُقاس أدّى غير ما كان يؤدي. ويُكتب قبل البرنامج ما سيصنع به المشارك والمدير والموارد البشرية: من يرى التقرير، ومتى تُعقد جلسة التغذية، وهل يدخل شيء منه في قرار ترقية.

والأوضح فصل ما يُجمع للتطوير عمّا يُستعمل في القرار، وإلا تحوّل البرنامج في أذهان المشاركين إلى تقييم مقنّع وقلّت صراحتهم. وبعد جلسة التغذية تُكتب الخطة بخطوات ومواعيد، وتُراجع في موعد معلوم، وإلا بقي التقرير ورقة تُحفظ. ويمكن أن يُسأل بعد مدة عن الخطوات التي طُبّقت، ويتسع هذا السؤال في انتقال أثر التدريب إلى أسباب تطبيق ما يُتعلَّم أو عدم تطبيقه في العمل.

ما حدود الممارسة؟

• أثر غير مقرر: فلا نستند إلى نص أي عمل مسجل لنقرر هل يتحسن أداء المشاركين بعده، والعنوان لا يغني عن النص.
• كلفة تُحسب في وقت المقوّمين: ففي المثال الافتراضي 12 ساعة لكل مشارك، ولا نعرف هل هي مرتفعة قياسًا بغيرها. وتتوزع كلفة تدريب المقوّمين على عدد المشاركين.
• أثر التمرين الواحد: فالصفة التي لاحظها المقوّمون في تمرين واحد تُقرأ حكمًا على ذلك الموقف.
• أخطاء المقوّم: منها تأثير الهالة، وهو تعميم انطباع واحد على بقية الصفات، ومما تذكره صفحته لتضييقه تقييم كل بند على حدة بدليل محدد.
• سياق سعودي غير مفحوص: فلا نعرف دراسة سعودية نعتمدها عن الممارسة في المنشآت السعودية.

كيف يُساء؟

• أن يُستعمل سرًّا في الاختيار: فيظن المشارك أنه يتطور وهو يُقاس.
• أن تُهمل الخطة بعد الجلسة: وفي تقديرنا تبقى التغذية الراجعة بلا متابعة كلامًا.
• أن تُملأ الخطة بكل الفجوات: والأولى أن تُختار فجوتان أو ثلاث ذات أولوية، وهذا من وضعنا.
• أن يُقرأ المتوسط بلا الشواهد: فيختفي سبب اختلاف الدرجة بين تمرين وآخر.

ما دور الموارد البشرية؟

تستطيع الموارد البشرية أن تحدد من يشارك ولماذا، وأن تعلن الغرض وتحمي سرية التقارير، وأن تدرّب المقوّمين على كتابة الشواهد، وأن تتابع الخطط بعد الجلسة. أما ما يُطوَّر وبأي وسيلة فيتفق عليه الموظف ومديره، وتسهم الموارد البشرية بمعرفتها بالأدوار والفرص المتاحة لا بتحديد النتيجة.

ما الذي تسمح به الأدلة؟

لا نقرر أن مركز التطوير يرفع أداء المشاركين أو يسرّع ترقيتهم، ولا أنه أفضل من التدريب العادي أو من تقييم 360 درجة. فلم نقرأ نص الأعمال السبعة المسجلة في Crossref، ولم نقف على دراسة سعودية نعتمدها، فلا ننسب إلى مصدر أثرًا ولا رقمًا.

فالأولى أن يُعامل البرنامج فرصة منظمة لتوليد شواهد عن السلوك وحوار حولها، وأن يُحكم عليه بما يظهر في المنشأة نفسها: هل كتب المشاركون خططًا، وهل طُبّقت خطواتها، وهل ظهر تغيّر في المواقف التي لوحظت. وما يُقرَّر بعد ذلك يعتمد على الأدوار المستهدفة وعلى ما يحتمله وقت المقوّمين وميزانية المنشأة.