تقييم الإمكانات

تعريف تقييم الإمكانات

تقييم الإمكانات (بالإنجليزية: Potential Assessment) في إدارة الموارد البشرية هو تقدير قدرة موظف على النجاح في دور أكبر من دوره الحالي أو مختلف عنه، بأدلة تُجمع لهذا الغرض وتُقرأ بقاعدة مكتوبة. وهو لا يسأل: كيف أدّى؟ فذاك سؤال تقييم الأداء، بل يسأل: ماذا يُتوقع منه في موقف لم يمرّ به بعد؟

وعلى هذا فهو حكم في المستقبل يستند إلى قرائن من الحاضر، وليس حقيقة يُقاس بها الموظف كما يُقاس طوله. فتُقرأ نتيجته على أنها تقدير قابل للمراجعة، لا حكم نهائي على إنسان.

لأي دور يُقدَّر الإمكان؟

لا يوجد إمكان بإطلاق. فقد يملك موظف قدرة عالية على دور إشرافي ولا يملك ما يلزم لدور تخصصي أعمق، والعكس. لذلك يبدأ التقدير بتسمية الدور المقصود وما يتطلبه من قدرات، وغالبًا يأتي هذا الدور من تخطيط التعاقب الوظيفي، وهو تحديد الوظائف الحرجة وإعداد بدائل لها قبل أن تشغر. وتقدير بلا دور يُنتج جملة مجاملة من نوع «لديه إمكانات كبيرة»، ولا يعرف أحد ما يُفعل بها.

أما الأبعاد التي يُنظر فيها فتأتي من تعريف الموظف عالي الإمكانات: القدرة على التعلم في موقف جديد، والرغبة في مسؤولية أوسع، والأثر في الآخرين، والتصرف تحت الغموض. وهذه أربعة أبعاد نبني عليها المثال الآتي، ولا نقول إنها القائمة الوحيدة الممكنة.

الإمكان والجاهزية

الإمكان قدرة على الوصول مع الوقت، والجاهزية قدرة على أداء الدور الآن أو خلال مدة قصيرة. فموظف عالي الإمكان لدور مدير قد لا يكون جاهزًا له اليوم، وموظف جاهز لدور قد لا يكون إمكانه أبعد منه. ويُكتب كلاهما في تقدير الدور المقصود: إمكان عالٍ، وجاهزية بعد سنة مثلًا، فيُعرف ما يلزم ليتحول الأول إلى الثاني. وهذا تمييز نعتمده في العرض، ولا نسنده إلى مرجع.

ما الأدلة التي يُبنى عليها التقدير؟

الأدلة تتفاوت قوة، والتقدير القوي يجمع أكثر من نوع منها:

• رأي المدير وحده: أضعفها، لأنه يرى موظفه من زاوية واحدة، ويتأثر بأدائه الحالي.
• آراء متعددة الزوايا: كالتي يجمعها تقييم 360 درجة من المدير والزملاء والمرؤوسين، وهي تكشف ما لا يراه المدير.
• تمارين موضوعة لهذا الغرض: وأشهر ترتيباتها مركز التقييم، يلاحظ فيه مقوّمون مدرَّبون كل صفة في أكثر من تمرين.
• الأداء في تكليف فعلي: أن يتولى الموظف مهام وظيفة أخرى مدة معلومة دون أن يُعيَّن فيها، وهو التكليف، ومن استعمالاته اختبار جاهزية مرشح داخلي لدور أعلى. وهو أقرب الأدلة إلى الواقع لأنه يجري في العمل لا في قاعة.

ويُسأل عن كل دليل: هل شاهده أحد في موقف يشبه الدور المقصود؟ فسلوك الموظف في مشروع تعوّد عليه لا يقول شيئًا عن سلوكه فيما لم يعرفه.

كيف يُوصف سلّم التقدير؟

الدرجة التي تُكتب رقمًا لا تقول شيئًا إن لم تُعرَّف. فيُوصف كل مستوى بسلوك يمكن ملاحظته. ومثال ذلك سلّم لبُعد «التعلم في موقف جديد» على أربعة مستويات:

• 1: يحتاج إلى شرح كل خطوة، ويعيد الخطأ نفسه في الموقف المشابه.
• 2: يتعلم ما يُشرح له ويطبقه في موقف مماثل لما تعلّمه.
• 3: يتعلم من موقف جديد بمراجعة ما حدث، ويطبقه في موقف يختلف عنه.
• 4: يبحث عن المواقف الجديدة، ويعلّم غيره ما استخلصه منها.

ويُكتب لكل بُعد سلّم مثله، ثم يُطلب من المقيِّم أن يذكر واقعة شاهدها تسند الدرجة. فدرجة «3» بلا واقعة لا تُقبل، لأن الإمكان لا شواهد له إلا ما يُكتب.

موظفان على أربعة أبعاد

افترض دورًا إشرافيًا يتطلب مستوى 3 على الأقل في كل بعد من الأبعاد الأربعة، على سلّم من 1 إلى 4. وقدّر المقيِّمون موظفين افتراضيين:

• الموظف الأول: 3 و3 و3 و2، والمتوسط (3 + 3 + 3 + 2) ÷ 4 = 2.75.
• الموظف الثاني: 4 و4 و4 و1، والمتوسط (4 + 4 + 4 + 1) ÷ 4 = 3.25.

فلو رُتّب الاثنان بالمتوسط لتقدّم الثاني، مع أن بعده الرابع عند 1، دون ما يتطلبه الدور بمستويين. أما الأول فينقصه مستوى واحد في بعد واحد. فالمتوسط يخفي أن المطلوب في هذا الدور شروط كلها لازمة لا مجموع نقاط. وقراءتنا أن يُنظر أولًا في كل بعد على حدة مقابل ما يتطلبه الدور، وألا يُجمع الرقم إلا بعد ذلك لغرض العرض.

ومن النتيجة يتحدد المطلوب: الأول يحتاج إلى خطة لرفع بعد واحد، والثاني يحتاج إلى سؤال آخر: هل البعد الضعيف مما يُكتسب بالتدريب في مدة معقولة أم هو ما يجعل الدور لا يناسبه؟ وهذا حكم لا يُحسم بالحساب.

كيف تتجنب المنشأة اختلاف المقيِّمين؟

يقدّر مقيِّمان الموظف نفسه، فيختلفان. فلو قدّر أحدهما بُعدًا واحدًا عند 4 والآخر عند 2 فالفرق مستويان. فإن أُخذ المتوسط خرج 3، وهو رقم لم يقل به أحد منهما. والأصوب أن يُسأل كل منهما عن الأدلة: ماذا رأيت؟ ومتى؟ فيظهر أن الأول رآه في مشروع مألوف والثاني في موقف جديد، والفرق في المواقف لا في الرأي.

ويُنظَّم ذلك في معايرة التقييمات، وهي جلسة يتفق فيها المقيِّمون على معنى كل درجة بأمثلة مشتركة قبل أن تُغلق الدرجات. وتصلح للإمكانات كما تصلح للأداء، وقراءتنا أن حاجتها فيها أشد، لأن الإمكان لا نتائج له تُقاس، فيعتمد على اتفاق المقيِّمين على ما يُعدّ دليلًا.

من يقدّر، وكم مرة؟

يقدّر المدير المباشر لأنه الأقرب إلى العمل، ويُضاف إليه مقيِّم لا يتبعه الموظف مباشرة، حتى لا يكون التقدير رأي شخص واحد. وتحتفظ الموارد البشرية بالإطار والأدلة، ولا تحل محل من رأى الموظف يعمل. ويُجرى التقدير في موعد ثابت، وعند حدث يغيّر الصورة كتكليف جديد أو تغيّر الدور.

ولا يُعاد في كل شهر، لأن تكرار التقدير يجعله يتأثر بآخر ما حدث. وفي تقديرنا تكفي مراجعة سنوية يُضاف فيها ما استجد من أدلة.

ما الذي يُفسد التقدير؟

• اعتبار الأداء الحالي دليلًا على الإمكان: فمن يُرقّى لأنه أتقن عمله الحالي قد يبلغ دورًا لا يستطيعه، وهي الملاحظة التي يقوم عليها مبدأ بيتر. فمعيار الترقية ومتطلبات الدور الأعلى شيئان مختلفان.
• أثر الانطباع الواحد: يرضى المقيِّم عن مهارة واحدة فيرفع بقية الأبعاد، وهو تأثير الهالة. والعلاج يبدأ بأداة تقدّر كل بعد على حدة بأدلته.
• التشابه مع المقيِّم: قد يميل المقيِّم إلى من يشبهه في المسار والأسلوب فيرى فيه إمكانًا أكبر.
• التصنيف الثابت: يُقدَّر الموظف مرة ويبقى على تقديره سنوات، مع أن ظروفه ورغبته تتبدل.
• تقدير بلا استعمال: يُبذل الجهد ثم تبقى الورقة في ملف.

عرض الأداء والإمكان في شبكة واحدة

تُعرض نتيجة البعدين، الأداء والإمكان، في شبكة المربعات التسعة، وهي أداة لا تُملأ خانتها إلا برقمين، فتُلزم من يستعملها بقراءة مستقلة لكل بعد. وما يُملأ به محور الإمكان في الشبكة هو ناتج التقدير الذي سبق. ولا تغني الشبكة عنه، فصورة جميلة لتقدير ضعيف تبقى ضعيفة.

كيف يُعرف أن التقدير كان صائبًا؟

لا يُعرف ذلك إلا بالانتظار ثم المقارنة بما حدث. ولنفترض حالة: قُدّر 10 موظفين افتراضيين جاهزين لدور أعلى بعد سنة، وبعد سنتين انتقل 6 منهم إلى الدور ونجح 5. فنسبة النجاح بين من انتقلوا 5 ÷ 6 × 100 = 83.3%. لكن الرقم لا يحكم على التقدير وحده: فالأربعة الذين لم يُنقلوا لا نعرف ماذا كان سيحدث لهم، وستة موظفين عدد قليل. وقبل ذلك كله لا بد أن يُعرَّف النجاح مسبقًا، فإذا حُدّد معنى النجاح بعد رؤية النتيجة وُجد أنه تحقق في كل الأحوال.

ويُقابل التقدير في كل دورة بما جرى لمن قُدّروا، فإذا ظهر أن بعدًا بعينه يخطئ في التنبؤ، يُراجَع سلّمه وأدلته. وهذا ما يحوّل التقدير من تقليد سنوي إلى أداة تتحسن.

كيف يُستعمل التقدير بعد صدوره؟

أول ما يُفعل به وصله بخطة للموظف نفسه. فمن وُجد ضعف في بعده الرابع يحتاج إلى خطة لتطويره، وهي خطة التطوير الفردية، تسمّي هذا البعد وأنشطة لرفعه ومراجعة بعد مدة. وتقدير يصدر ثم لا يتبعه شيء يُدرك الموظف أنه لم يكن لمصلحته.

والثاني أن يُفهم أنه ليس وعدًا. فتقدير عالٍ لا يعني الترقية، لأن الدور قد لا يكون شاغرًا، ولأن التقدير يُراجع. وإذا لم يُعرف ذلك فُسّر كل تأخر خيبة، وكل إبطاء ظلمًا. ويُكتب ما يعنيه التقدير وما لا يعنيه عند إبلاغه الموظف، وتُراجَع النتيجة بموعد معلوم، لأن ما كان قراءة جيدة لموظف قبل سنة قد لا يصح اليوم.