نظرية تقرير المصير

تعريف نظرية تقرير المصير

نظرية تقرير المصير (بالإنجليزية: Self Determination Theory) نظرية في الدافعية تقول إن دافع الإنسان إلى العمل ونوعه يتأثران بمدى إشباع بيئته لثلاث حاجات نفسية أساسية: الاستقلالية، والكفاءة، والانتماء. فالموظف الذي يشعر بأنه يختار ما يفعله، ويرى نفسه قادرًا على أدائه، ويحسّ بصلة حقيقية بمن حوله، يكون دافعه إلى العمل في الغالب أكثر ذاتية وأقرب إلى الاهتمام بالعمل نفسه. وتُنسب النظرية إلى عالمَي النفس الأمريكيين إدوارد ديسي (Edward L. Deci) وريتشارد رايان (Richard M. Ryan)، وهي مرتبطة في الأدبيات بكتابهما الصادر عام 1985 عن الدافع الداخلي وتقرير المصير في السلوك الإنساني وبمقاليهما عام 2000.

وهي نظرية نفسية في الدافعية تُطبَّق على العمل. وما يلي تعريف بها وبحدودها، وليس تقريرًا بأن إشباع هذه الحاجات يرفع الأداء أو الرضا في كل منشأة، ولا أنها تفسّر كل دافع.

ما مصدر النظرية؟

تحققنا من بيانات الأعمال الآتية في Crossref وفي بحث على الشبكة، وهي: مقال رايان وديسي في «American Psychologist»، المجلد 55، العدد 1، عام 2000، الصفحات 68 إلى 78؛ ومقال ديسي ورايان في «Psychological Inquiry»، المجلد 11، العدد 4، عام 2000، الصفحات 227 إلى 268؛ ومقال غانييه وديسي (Gagné and Deci) عن النظرية والدافعية في العمل في «Journal of Organizational Behavior»، المجلد 26، عام 2005، الصفحات 331 إلى 362؛ وكتاب ديسي ورايان عام 1985، وقد سُجلت فصوله في Crossref. ولم نتحقق من نص أيٍّ منها، فلا ننقل منها عبارة، وما نصفه تلخيص بصياغتنا لما يتداوله الكتّاب.

وقد سبق أن أشارت صفحة الدافعية في العمل إلى النظرية في فقرة موجزة بين نظريات الدافعية. وما يلي يفصّل ما اقتصرت تلك على الإشارة إليه: ما الحاجات، وكيف تتدرج أنواع الدافع، وما حدود النظرية.

ما الحاجات النفسية الأساسية؟

• الاستقلالية (Autonomy): أن يشعر الشخص بأن ما يفعله نابع من اختياره وقيمه، لا مفروض عليه بضغط. وهي لا تعني غياب التوجيه، وإنما تعني أن يفهم الموظف سبب ما يُطلب منه وأن يكون له رأي في كيفية أدائه.
• الكفاءة (Competence): أن يشعر بأنه قادر على الإنجاز والتعلم، وأن لعمله أثرًا يراه.
• الانتماء (Relatedness): أن يشعر بأنه مرتبط بزملائه ومعتبر عندهم، وأن له مكانًا في الجماعة.

وتفترض النظرية أن غياب هذه الحاجات لا يمر دون أثر، فحين تُحبَط تقلّ جودة الدافع، ويحلّ محله دافع أقرب إلى الضغط أو الخوف أو السعي إلى المكافأة.

كيف تتدرج أنواع الدافع؟

تميّز النظرية، كما يتداول عرضها، بين دافع ذاتي ينبع من الاهتمام بالعمل نفسه، ودافع خارجي ينتج عن مكافأة أو عقاب، وبين درجات متفاوتة بينهما. فقد يؤدي الموظف مهمة لأنه يخشى التوبيخ، وقد يؤديها لأنه يرى أنها مهمة لفريقه، وقد يؤديها لأنها تمثل قيمة يؤمن بها. فالدافع الخارجي ليس واحدًا، وبعضه أقرب إلى الاقتناع الذاتي من بعض. وتسمى العملية التي يتبنى بها الشخص ما كان في الأصل مطلبًا خارجيًّا حتى يعدّه قيمة له بالاستيعاب الداخلي. ونذكر هذا التدرج على أنه وصف عام من الملخصات، فلم نتحقق من تسميات درجاته في الأعمال الأصلية.

ويفيد هذا التدرج المدير في أمر عملي: أن يسأل لا هل الموظف متحمس أم لا، وإنما ما نوع دافعه. فموظف يعمل لأنه يخاف المساءلة قد يبلغ الهدف نفسه الذي يبلغه موظف يعمل لأنه يؤمن به، لكن حاله عند تغيّر الظروف قد تختلف.

كيف يظهر في العمل؟

تظهر الحاجات الثلاث في ممارسات إدارية تشرحها صفحات أخرى:

• الاستقلالية: ترتبط الاستقلالية الوظيفية بما تتركه الوظيفة لشاغلها من حرية، ويقوم تمكين الموظفين على إعطائه صلاحية قرار في نطاق عمله.
• الكفاءة: تمنح التغذية الراجعة المستمرة الموظف صورة عن تقدمه، ويعطيه الإثراء الوظيفي مهامًا أوسع تنمّي قدرته.
• الانتماء: يتيح الأمان النفسي في العمل للموظف أن يتكلم دون خشية، وهو أساس لعلاقة صحية بالزملاء.
• إعادة تشكيل العمل: يتيح إعادة تشكيل الوظيفة للموظف أن يعدّل بعض مهامه وعلاقاته بما يوافق اهتمامه.

بماذا تختلف عن نظريات الدافعية الأخرى؟

• تدرّج الحاجات: ترتّب صفحة تدرّج الحاجات الحاجات في مستويات تُشبَع تباعًا. أما نظرية تقرير المصير فتجعل الحاجات النفسية الأساسية متزامنة، ولا تضع بينها ترتيبًا تصاعديًّا.
• نظرية هيرزبرج: تفرّق نظرية هيرزبرج بين عوامل الصحة والدوافع. وتتفق مع نظرية تقرير المصير في أن بعض ما يحرّك الموظف يأتي من العمل نفسه.
• التلعيب: يستعمل التلعيب عناصر الألعاب في العمل، وتُقرأ فاعليته في ضوء هل يدعم الحاجات أم يحلّ محلها مكافآت خارجية.

مثال افتراضي: قراءة استبيان قصير عن الحاجات

لنفترض منشأة افتراضية سألت 10 موظفين في فريق عن درجة موافقتهم من 1 إلى 5 على عبارة تخص كل حاجة. فجاءت درجات الاستقلالية: 2 و3 و3 و3 و3 و3 و4 و4 و4 و3، ومجموعها 32، فمتوسطها 32 ÷ 10 = 3.2. وجاء متوسط الكفاءة 4.1، ومتوسط الانتماء 3.8. ومتوسط المتوسطات (3.2 + 4.1 + 3.8) ÷ 3 = 11.1 ÷ 3 = 3.7.

فتبدو الاستقلالية أضعف الحاجات في هذا الفريق، وبينها وبين الكفاءة 4.1 ناقص 3.2 يساوي 0.9 درجة. وقد يقترح المدير، على سبيل التجربة لا الجزم، أن يمنح الموظفين مجالًا أوسع في اختيار طريقة أداء بعض المهام، ثم يعيد الاستبيان بعد فترة. لكن هذه القراءة محدودة: فعبارة واحدة لكل حاجة لا تكفي، وعشرة موظفين عينة صغيرة، وقد يكون الفرق ناتجًا عن طبيعة العمل لا عن أسلوب الإدارة. والأرقام افتراضية وُضعت للتوضيح، لا تمثل منشأة ولا دراسة، ولا يعني المثال أن 3.7 مستوى جيد أو سيئ. وفائدته أن يبيّن كيف تُحوَّل الحاجات إلى أسئلة قابلة للمتابعة.

ما حدود النظرية؟

• أبحاثها أوسع في غير العمل: فقد نشأت في سياق تجارب نفسية ومجالات كالتعليم، ثم انتقلت إلى العمل، ولم نتحقق من حجم ما أُجري منها في المنشآت.
• حدود ما يُنسب إلى المكافآت: تحققنا من وجود تحليل تجميعي لديسي وكوستنر ورايان (Deci, Koestner and Ryan) في «Psychological Bulletin»، المجلد 125، العدد 6، عام 1999، الصفحات 627 إلى 668، عن أثر المكافآت الخارجية في الدافع الداخلي، ومن وجود تعقيب لليبر وهندرلونغ وجينغراس (Lepper, Henderlong and Gingras) في العدد نفسه من الصفحة 669 إلى 676. ولم نتحقق من نص أيٍّ منهما، فلا نحكم على الخلاف، وإنما نشير إلى أن المسألة محل نقاش في الأدبيات.
• قياس الحاجات بالاستبيان: فهو يعتمد على إجابات الموظفين، وتتأثر بصياغة السؤال وبما يرغب الموظف في قوله.
• لا تحدد الإجراء: فلا تقول كم استقلالية يمنحها المدير ولا متى تكون الاستقلالية عبئًا.
• سياق العمل في المنشآت السعودية: لم نقف في مراجعنا على مصدر موثق ننقل منه نتائج النظرية إلى بيئة المنشآت السعودية، فلا نقرر شيئًا في ذلك.

كيف تُساء قراءتها؟

• أن يُظن أن الاستقلالية تعني ترك الموظف دون توجيه: فالمقصود أن يفهم سبب المطلوب وأن يُترك له مجال في الأداء، لا أن يُحذف الإطار.
• أن تُعدّ المكافآت مضرة دائمًا: ولا نقف في عرضها المتداول على ما يقول ذلك، والمسألة محل دراسة وتفصيل.
• أن يُستعمل الاستبيان حكمًا على المدير: فهو قراءة لحال الفريق، لا درجة للمدير.
• أن تُنسب إلى النظرية نتائج لم نتحقق منها: كالقول إن إشباع الحاجات يرفع الإنتاجية بنسبة معينة.

ما دور الموارد البشرية؟

تستطيع الموارد البشرية أن تفحص أنظمتها بسؤال بسيط: هل تدعم هذه الحاجات أم تضعفها؟ فنظام تقييم يعتمد على المراقبة الدقيقة قد يضيّق الاستقلالية، وتدريب لا يرتبط بمسار واضح قد لا يعزز الكفاءة، وهيكل يعزل الفرق قد يضعف الانتماء. ويمكنها أن تدرّب المديرين على تقديم المطلوب مع تفسير سببه، وعلى إتاحة خيارات في طريقة الأداء، وعلى ملاحظة جهد الموظف. وتبقى هذه تعديلات تُختبر بما يتغير فعلًا في الفريق، لا مسلّمات.

ما الذي تسمح به الأدلة؟

لا نقرر أن نظرية تقرير المصير تحدد سبب الدافعية في كل منشأة، ولا أن إشباع الحاجات يرفع الأداء بمقدار. فللنظرية قاعدة بحثية واسعة في علم النفس، ولم نتحقق من نصوصها، وما نقوله عن العمل يقف عند الوصف العام. فالأولى أن تُعامل إطارًا يساعد على أسئلة محددة: أين يشعر الموظف بأنه مقيَّد، وأين لا يرى أثرًا لعمله، وأين لا يجد صلة بزملائه؟ ويُحكم عليها بما يتغير: هل تحسّنت إجابات الموظفين، وهل ظهر ذلك في سلوكهم.

وتظل النظرية طريقة للنظر في سؤال يتجاهله من يعتمد على المكافأة وحدها: هل يعمل الموظف لأنه يريد أم لأنه مضطر؟ وما يُقرَّر بعد الإجابة يعتمد على طبيعة العمل وحاجة الفريق.