الشبكة الإدارية

تعريف الشبكة الإدارية

الشبكة الإدارية (بالإنجليزية: Managerial Grid، وتُسمّى أيضًا Leadership Grid) نموذج يصف أسلوب المدير على محورين: الاهتمام بالإنتاج والاهتمام بالناس، يُقدَّر كل منهما بدرجة من 1 إلى 9، فتنتج شبكة من 9 × 9 = 81 خانة. وتُنسب إلى روبرت بليك (Robert Blake) وجين موتون (Jane Mouton)، وترتبط في الأدبيات بكتابهما «The Managerial Grid» الصادر عام 1964 بحسب الملخصات الثانوية.

وهي نموذج وصفي لأسلوب القيادة، وما يلي تعريف به وبحدوده. وليست اختبارًا لمدير بعينه، ولا تقريرًا بأن أسلوبًا منها أفضل من غيره، ولا وصفًا لأساليب المديرين في المملكة.

ما مصدر النموذج؟

تحققنا في Crossref من بيانات الأعمال الآتية، وهي تثبت وجودها لا مضمونها:

• بليك وموتون: مقال «Management by Grid Principles or Situationalism: Which?» في «Group and Organization Studies»، المجلد 6، العدد 4، عام 1981، الصفحات 439 إلى 455، ومقال «Grid Principles Versus Situationalism: A Final Note» في المجلة نفسها، المجلد 7، العدد 2، عام 1982، الصفحات 211 إلى 215.
• هيرسي وبلانشارد (Hersey, Blanchard): مقال «Grid Principles and Situationalism: Both! A Response to Blake and Mouton» في المجلة نفسها، المجلد 7، العدد 2، عام 1982، الصفحات 207 إلى 210.
• بليك وموتون وسلوما ولوفتن (Blake, Mouton, Sloma, Loftin): مقال «A Second Breakthrough in Organization Development» في «California Management Review»، المجلد 11، العدد 2، عام 1968، الصفحات 73 إلى 78، ومراجعتان في عام 1969 لكتاب لهما عن تطوير المنظمات بالشبكة: مراجعة كلارك (Clarke) في «Ergonomics»، المجلد 12، العدد 1، الصفحتان 93 و94، ومراجعة جارفيس (Jarvis) في «Journal of Industrial Relations»، المجلد 11، العدد 2، الصفحتان 194 و195.
• لارسن وهنت وأوسبورن (Larson, Hunt, Osborn): مقال «The Great Hi Hi Leader Behavior Myth: A Lesson from Occam’s Razor» في «Academy of Management Journal»، المجلد 19، العدد 4، عام 1976، الصفحات 628 إلى 641.
• نيستروم (Nystrom): مقال «Managers and the Hi Hi Leader Myth» في «Academy of Management Journal»، المجلد 21، العدد 2، عام 1978، الصفحات 325 إلى 331.
• جدج وبيكولو وإيليز (Judge, Piccolo, Ilies): مقال «The Forgotten Ones? The Validity of Consideration and Initiating Structure in Leadership Research» في «Journal of Applied Psychology»، المجلد 89، العدد 1، عام 2004، الصفحات 36 إلى 51.

والكتاب الأول نفسه غير مسجل في Crossref، فسنة 1964 تستند إلى الملخصات وحدها. ولم نطّلع على نص أيٍّ من الأعمال المسجلة، فلا ننقل منها عبارة ولا نتيجة. وما نصفه من المحورين والأساليب تلخيص بصياغتنا لما تتداوله ملخصات ثانوية، تتفاوت في بعض الأسماء، والتسميات العربية اختيار منا.

ما المحوران وما الأساليب الخمسة؟

تذكر الملخصات أن الرقم الأول في كل خانة يعبّر عن الاهتمام بالإنتاج، والثاني عن الاهتمام بالناس. وتعرض خمس خانات بوصفها معالم على الشبكة، وتتفاوت أسماؤها بين المصادر:

• (1 و1) إدارة الإهمال (Impoverished): جهد أدنى في الأمرين معًا، فلا يُهتم بالنتيجة ولا بالأفراد.
• (9 و1) السلطة والطاعة (Authority Compliance): تركيز على الإنتاج والكفاءة واهتمام قليل بالناس، وتسمّيه بعض المصادر إدارة المهمة.
• (1 و9) إدارة النادي (Country Club): اهتمام كبير براحة الأفراد وجو العمل، واهتمام قليل بالإنتاج.
• (5 و5) منتصف الطريق (Middle of the Road): توازن بالحل الوسط بين الأمرين دون الذهاب إلى أقصى أيٍّ منهما.
• (9 و9) إدارة الفريق (Team Management): اهتمام مرتفع بالإنتاج وبالناس معًا، وتُوصف بأنها قائمة على الالتزام والثقة.

وتنسب ملخصات إلى بليك وموتون اعتبار أسلوب (9 و9) الأنسب من الخمسة، ولا نتبنى هذا الحكم لأننا لم نطّلع على كلامهما. وتبقى الخانات الـ81 كلها مواضع ممكنة، والخمسة معالم لا أنواع مغلقة.

كيف يظهر الاهتمام بالإنتاج وبالناس في سلوك يمكن ملاحظته؟

تصعب قراءة «الاهتمام» إن بقي شعورًا، ولذلك نقترح أمثلة من وضعنا لسلوكيات يمكن ملاحظتها، وليست قائمة في مصدر:

• الاهتمام بالإنتاج: يحدد المدير موعدًا للتسليم، ويتابع المخرجات، ويسأل عن العقبات في سير العمل، ويصحّح الإجراء حين يتعثر.
• الاهتمام بالناس: يسأل المدير عن حمل العمل على كل موظف، ويشرح سبب القرار، وينتبه إلى من لم يُسمع في الاجتماع، ويتذكر ما اتفق عليه معه.

ونرى أن الأمرين لا يتزاحمان بالضرورة، فقد يسأل المدير نفسه عن موعد التسليم وعن حمل الموظف في اللقاء نفسه. وهذا ما يجعل الخانات التي يرتفع فيها البعدان معًا ممكنة في الشبكة، ويجعل تقدير مدير في بُعد منهما محتاجًا إلى أمثلة من عمله لا إلى انطباع عام.

بماذا تختلف عن مفاهيم قريبة؟

• أنماط القيادة: تصنيفات لما يفعله القائد تجمع السلوكيات المتشابهة تحت اسم، ومن أسئلتها «على ماذا يتجه الاهتمام؟» بين المهمة والأشخاص والاثنين معًا، وتعرضه صفحة أنماط القيادة. والشبكة جواب مفصّل عن هذا السؤال وحده، ولا تجيب عن سؤال من يقرر ولا عن سؤال كم يتدخل القائد.
• القيادة الموقفية: مذهب يختار فيه المدير أسلوبه بحسب حال المرؤوس تجاه مهمة معيّنة، ويرد في القيادة الموقفية بسلوك توجيه وسلوك مساندة مستقلين. وعنوانا مقالي بليك وموتون وهيرسي وبلانشارد المسجلين يدلان على أن المدرستين تناظرتا، ولا نعرض حجج أيٍّ منهما.
• نظرية المسار والهدف: نظرية تقول إن عمل القائد الأساس أن يوضّح لمرؤوسيه الطريق إلى أهدافهم ويسهّله، وتفصّلها صفحة نظرية المسار والهدف. وهي تسأل عما يعيق الموظف، والشبكة تسأل أين يقع اهتمام المدير.
• الافتراضات عن العاملين: افتراضان متقابلان قد يحملهما المدير عن طبيعة العاملين معه، وموضعهما صفحة نظرية X ونظرية Y. فتلك افتراضات عن الناس، والشبكة وصف لاهتمام المدير بهم وبالإنتاج، وقد يلتقي الأمران وقد يفترقان.
• القيادة التشاركية: أسلوب يُشرك فيه القائد فريقه في تحليل المسألة وصنع القرار بدرجات تتفاوت، وتفصّله صفحة القيادة التشاركية. ومحورها من يشارك في القرار، لا درجة الاهتمام بالناس، وتقدير منا أن إشراك الفريق لا يعني اهتمامًا مرتفعًا بالناس بالضرورة.

مثال افتراضي: صورة مدير في عيون فريقه

لنفترض مديرًا افتراضيًّا أجاب عن استبيان مبسّط من وضعنا فقدّر اهتمامه بالإنتاج 8 واهتمامه بالناس 6. ثم قدّره 5 من أعضاء فريقه في المحورين. درجاتهم في الإنتاج 9 و8 و8 و7 و8، ومجموعها 40، فمتوسطها 40 ÷ 5 = 8. ودرجاتهم في الناس 3 و2 و4 و3 و3، ومجموعها 15، فمتوسطها 15 ÷ 5 = 3.

فصورته عن نفسه (8 و6) وصورته في عيون فريقه (8 و3). والفرق في الإنتاج صفر، وفي الناس 6 ناقص 3 يساوي 3 درجات على مقياس من 1 إلى 9. ودرجات الفريق في الناس تراوحت بين 2 و4، أي بمدى 2 فقط، فالاتفاق بين الخمسة جيد في هذا المثال.

والأرقام والاستبيان افتراضيان وُضعا للتوضيح، ولا يمثلان مديرًا ولا دراسة ولا أداة حقيقية للشبكة. والفرق لا يثبت أن المدير غير مهتم بالناس، فقد يرى فريقه ما لا يراه هو، وقد يختلف فهم كل منهما لكلمة «الاهتمام». والمثال يفتح محادثة: ما السلوكيات التي بنى عليها كل طرف درجته؟

ما حدود النموذج؟

• بُعدان فقط: فأسلوب المدير يتأثر بأشياء أخرى كالمهمة والفريق والموقف، ولا يظهر ذلك في الشبكة.
• مناظرة مع المدرسة الموقفية: فعناوين المقالات المسجلة تدل على أن الباب لم يُغلق، وما تقوله كل مدرسة عن الأفضلية لم نطّلع عليه.
• نقد لفكرة المرتفع في البعدين: فعناوين لارسن وزملائه ونيستروم تسمّي «القائد المرتفع في البعدين» أسطورة، وهي تخص مفهومين قريبين من محوري الشبكة، والربط بينها وبين خانة (9 و9) اجتهاد منا لا نص في مصدر.
• سياق سعودي غير مفحوص: فلم نقف في مراجعنا على دراسة سعودية نعتمدها عن الشبكة في المنشآت السعودية.
• الأسماء والخانات: فالمصادر الثانوية تتفاوت في بعض الأسماء، ولا نعدّ ما نذكره تسمية أصلية.

كيف يُساء فهمها؟

• أن تُصنَّف الشخصية بخانة واحدة: فالخانة وصف لسلوك في فترة ومهمة، ولا تقول شيئًا عن طبع صاحبها.
• أن يُقرأ المنتصف توازنًا فاضلًا: فخانة (5 و5) في الملخصات حل وسط، لا استيفاء للأمرين.
• أن يُظن أن الاهتمام بالناس يعني مجاملتهم: فالمحور درجة الاهتمام لا طريقة التعبير عنه.
• أن تُعدّ الشبكة وصفة تدريب: فهي لغة للوصف، وما يُبنى عليها من برنامج تدريبي قرار خارج النموذج.

ما دور الموارد البشرية؟

تستطيع الموارد البشرية أن تستعمل الشبكة لغةً في حديث مع المدير عن الفرق بين صورته عن نفسه وصورته عند فريقه، كما في المثال، وأن تسأله عن السلوكيات التي بنى عليها كل طرف تقديره. وتبقى قرارات تطوير المدير وتقييمه عند من يملكها في الإدارة، وتسهم الموارد البشرية فيها بمعرفتها بالتدريب وبالأنماط التي تظهر في استبيانات الفريق.

ما الذي تسمح به الأدلة؟

لا نقرر أن أسلوبًا من أساليب الشبكة يرفع الأداء أو الرضا، ولا أن الانتقال من خانة إلى أخرى يحقق نتيجة بعينها. فلم نقرأ كتاب بليك وموتون ولا المقالات المسجلة في Crossref، ولم نقف في مراجعنا على دراسة سعودية نعتمدها، فلا ننسب إلى مصدر أثرًا ولا رقمًا.

فالأولى أن تُعامل الشبكة لغة لوصف أين يقع اهتمام المدير بين الإنتاج والناس، وأن يُحكم على أي أسلوب بما يظهر في المنشأة: هل وضحت الأهداف، وهل عرف الفريق ما ينتظره من مديره. وما يُقرَّر بعد ذلك يعتمد على المهمة والفريق وطبيعة العمل.