نظرية X ونظرية Y

تعريف نظرية X ونظرية Y

نظرية X ونظرية Y (بالإنجليزية: Theory X and Theory Y) مفهوم إداري صاغه دوغلاس ماكغريغور (Douglas McGregor) في كتابه «الجانب الإنساني للمنشأة» (The Human Side of Enterprise) الصادر عام 1960. وهما افتراضان متقابلان قد يحملهما المدير عن طبيعة العاملين معه، ويتفرع عن كل منهما أسلوب في الإدارة. وليستا تصنيفًا للعاملين إلى نوعين، وإنما تصنيف لما يفترضه المدير عنهم.

ويهم هذا المفهوم مسؤول الموارد البشرية والمدير المباشر وصاحب المنشأة، لأن افتراض المدير قد يسبق كل ما يضعه من رقابة وتفويض وأهداف، فيتحدد به شكل العمل قبل أن يلتقي بأي موظف. ويقترن به مفاهيم قريبة.

ما افتراضات النظرية X؟

وفق صياغة ماكغريغور، تقوم النظرية X على افتراضات عن الإنسان العادي في العمل:

• كراهية العمل: يكره الإنسان العادي العمل بطبعه، ويتجنبه كلما استطاع.
• الحاجة إلى الضغط: ولذلك يُجبر ويُوجَّه ويُراقب ويُهدَّد بالعقوبة حتى يبذل جهدًا يحقق أهداف المنشأة.
• تفضيل التوجيه: يفضل أن يُوجَّه، ويتجنب المسؤولية، وطموحه قليل، ويطلب الأمان قبل غيره.

وإذا بنى المدير عمله على هذه الافتراضات فقد يتجه إلى رقابة لصيقة، وإلى قرارات يمركزها عنده، وإلى حوافز وعقوبات تدفع الموظف إلى ما يُراد منه. فالرقابة في هذه الحال قد تكون نتيجة منطقية للافتراض، وليست قرارًا إداريًا منفصلًا عنه.

ما افتراضات النظرية Y؟

تقابلها النظرية Y بافتراضات أخرى، وعرضها ماكغريغور على النحو الآتي:

• الجهد طبيعي: بذل الجهد الجسدي والذهني في العمل أمر طبيعي، شأنه شأن اللعب والراحة.
• الضبط الذاتي: الرقابة الخارجية والتهديد ليسا الوسيلة الوحيدة لتوجيه الجهد، فالإنسان يوجّه نفسه ويضبطها نحو أهداف يلتزم بها.
• الالتزام مقابل ما يُنال: يرتبط الالتزام بالأهداف بما يُنال من تحقيقها، ومنه إشباع الذات والتقدير.
• المسؤولية: الإنسان العادي يتعلم في الظروف المناسبة أن يقبل المسؤولية بل أن يطلبها.
• القدرات: القدرة على الخيال والإبداع في حل مشكلات المنشأة موزعة على نطاق واسع بين العاملين، وهي في ظروف العمل القائمة لا تُستثمر كلها.

وقد يتجه المدير الذي يحمل هذه الافتراضات إلى أن يُشرك العاملين في وضع الأهداف، ويفوّض بعض القرار، ويقيّم الأداء بما تحقق لا بما شُوهد. وسمّى ماكغريغور المبدأ الذي تنتهي إليه النظرية Y التكامل، ومعناه أن تُهيَّأ ظروف يحقق فيها العاملون أهدافهم بتوجيه جهدهم نحو نجاح المنشأة.

كيف تظهر الفرضيتان في ممارسات الإدارة؟

الجدول الآتي تصور تقريبي لما قد يظهر عند مدير يحمل كل افتراض، وليس وصفًا لمدير بعينه:

والصفوف الأربعة صور متقابلة للتوضيح، فقد لا يجتمع في مدير واحد كل صف من عمود واحد.

ما الذي يميّزهما عن المفاهيم القريبة؟

تلتبس النظريتان بمفاهيم تُذكر معهما في موضوع الدافعية والقيادة، ولكل منها موضوعه:

• تدرّج الحاجات يرتب حاجات الإنسان في مستويات. وقد استند ماكغريغور إليه في عرض حجته، لكن النظريتين ليستا ترتيبًا للحاجات، وإنما افتراضات المدير عن العاملين.
• الدافعية في العمل يجمع ما قيل في أسباب بذل الجهد. وافتراض المدير عن الدافع يسبق اختياره أي وسيلة لتحفيز موظفيه.
• تمكين الموظفين ترتيب يمنح الموظف صلاحية وقرارًا، أما النظريتان فهما الاعتقاد الذي قد يقرر هل يُمنح هذا الترتيب أصلًا.
• الاستقلالية الوظيفية قدر ما يملكه الموظف من اختيار في أداء عمله. وقد تتسع حين تتجه الافتراضات إلى Y، وقد تضيق حين تتجه إلى X.
• القيادة التشاركية أسلوب في القيادة يتسق مع افتراضات Y، لكنه أسلوب يُمارس، أما النظرية فافتراض يُعتقد.

كيف تتصل بتصميم العمل وبنية الإشراف؟

وقد ذكر ماكغريغور من الإجراءات المتسقة مع Y اللامركزية والتفويض وتوسيع الوظيفة والإدارة بالمشاركة وتقييم الأداء بالأهداف. ويمكن أن يُنظر كذلك في الإثراء الوظيفي ونطاق الإشراف، وهذا ربط منا لا من نص ماكغريغور.

والفكرة الجامعة أن للمنشأة سياساتها، وأن لهذه السياسات افتراضًا يقف وراءها. فسياسة حضور صارمة وأخرى مرنة قد يفهم منهما العاملون ما تفترضه المنشأة عنهم، وإن لم يُكتب ذلك في أي موضع.

مثال افتراضي على أسلوبين في فريق واحد

لنفترض فريقًا من 8 موظفين في خدمة العملاء، يرفع كل منهم 5 طلبات استرداد في الأسبوع. وأن مديرين مختلفين يديران فريقين متماثلين. يوافق المدير الأول على كل طلب بنفسه، فيراجع 8 × 5 = 40 طلبًا في الأسبوع. ويضع المدير الثاني حدًّا معلنًا للمبلغ يقرر الموظف في نطاقه، ثم يراجع عينة نسبتها 10% من الطلبات، أي 40 × 10% = 4 طلبات.

فالأرقام في هذا المثال تبين أن الأسلوب الأول يضع على المدير 40 قرارًا أسبوعيًا، والثاني 4 مراجعات. ولا يثبت المثال أن أسلوبًا أفضل من الآخر في النتيجة، فالأرقام افتراضية، ولم يُقس فيه خطأ ولا رضا عميل. وهو يبين فقط أن الافتراض عن الموظف يحدد حجم الرقابة وموقع القرار.

لماذا أراد ماكغريغور أن يُظهر الافتراض؟

كانت حجة ماكغريغور أن كل قرار إداري يقوم على نظرية ضمنية عن الإنسان، وأن المدير قد لا يدرك نظريته. فالمدير الذي يضع نظام حضور أو سياسة موافقات يحمل افتراضًا عن العاملين وإن لم ينطق به. ولذلك أراد أن يجعل الافتراض ظاهرًا فيصبح موضع مراجعة، بدل أن يعمل خفيًّا في كل قرار.

وقد يتحقق الافتراض بأثره في بعض الحالات: فالموظف الذي يُراقب مراقبة لصيقة قد يتصرف كأنه لا يُؤتمن على عمله، فيرى المدير في تصرفه ما يؤكد افتراضه. وهذه فرضية في طريقة عمل الافتراض، وليست نتيجة قيست، وهي تفسر لماذا قد يبقى افتراض ما قائمًا دون أن يُختبر.

ما الأسئلة التي تكشف افتراض المدير؟

يمكن أن يسأل المدير نفسه، أو يسأله مسؤول الموارد البشرية، أسئلة عن ممارساته:

• هل يحتاج أي قرار صغير في الفريق إلى موافقتي، ولماذا؟
• كيف أتصرف حين يخطئ موظف: أبحث عن المقصّر أم عن السبب؟
• ما الأهداف التي أشرك فيها العاملين، وما الأهداف التي أبلغتهم بها فحسب؟
• لو غبتُ أسبوعًا، فما الذي سيتوقف في الفريق؟

والأسئلة لا تعطي درجة على X أو Y، وإنما تكشف ما يفترضه المدير فعلًا. فإذا تبين أن غيابه أسبوعًا يوقف كل شيء فقد يدل ذلك على تركّز القرار عنده، ولا يدل بالضرورة على سبب هذا التركز، فقد يكون افتراضًا وقد يكون ضعفًا في الإجراءات.

مثال افتراضي على سياسة الحضور

لنفترض منشأة فيها 20 موظفًا، وسياسة تسجيل الحضور فيها تقوم على التحقق الفردي من كل دخول وخروج، وأن شهر العمل فيها 22 يومًا. فعدد عمليات التسجيل الشهرية 20 × 22 × 2 = 880 عملية دخول وخروج. وتقوم منشأة افتراضية أخرى، بعدد الموظفين نفسه، على متابعة التسليمات الأسبوعية، فتراجع 20 × 4 = 80 تسليمًا في الشهر. فالأولى تبني رقابتها على الوقت الذي يقضيه الموظف، والثانية على ما يسلّمه.

ولا يعني المثال أن إحدى السياستين صواب والأخرى خطأ، فقد يقتضي عمل بعينه تسجيل الحضور، وقد لا يصلح قياس التسليمات لعمل آخر. وإنما يبين أن كل سياسة تحمل افتراضًا عن الموظف، وأن الأرقام في المثال افتراضية ولا يُستنتج منها أثر في الأداء.

ما حدود النظرية؟

قد تُقدَّم النظريتان ثنائية حادة، ولا يلزم أن يقع المدير عند أحدهما، فقد يحمل افتراضين مختلفين عن موظفين مختلفين أو عن مهام مختلفة. ولا تدّعي النظرية Y أن كل عامل يتحمل المسؤولية ويضبط نفسه في كل ظرف، فهي افتراض يُبنى عليه أسلوب في الإدارة، وليست وصفًا مؤكدًا لكل شخص. ولا تعني Y كذلك إدارة متساهلة، فليس في افتراضاتها ما يقتضي إسقاط التوقعات، وإنما تتغير وسيلة تحقيقها.

ومن حدودها أنها وصف لافتراضات لم نقف لها على قياس معتمد، ولم نقف في مراجعنا على اختبار معتمد يُعطي المدير درجة على X أو Y. ولا تبين النظرية كيف يُختار الأسلوب بحسب نوع العمل أو خبرة الموظف، وهذا موضع تتناوله مفاهيم أخرى في القيادة، مثل القيادة الموقفية.

كيف تستفيد المنشأة منها؟

نقترح أن تُستعمل النظرية أداة للتأمل لا أداة للحكم على المديرين ولا لتصنيف الأشخاص. ويمكن أن يسأل مسؤول الموارد البشرية المديرين: ما الرقابات والموافقات المعمول بها في فريقك؟ وما الافتراض الذي يقف وراء كل واحدة منها؟ وهل ما زال هذا الافتراض صحيحًا في فريقك اليوم؟

وقد تكشف الإجابات أن رقابة وُضعت بعد حادثة قديمة بقيت بعد زوال سببها، أو أن رقابة غائبة عن عمل يحتاج إلى مراجعة. وفي الحالتين يصبح الافتراض ظاهرًا، فيمكن مناقشته بدل أن يبقى عُرفًا غير معلن. وهذه توصية تطبيقية، وليست جزءًا من النظرية كما صاغها ماكغريغور.