الملل الوظيفي

تعريف الملل الوظيفي

الملل الوظيفي (بالإنجليزية: Boreout) حال يعيشها الموظف حين يكون عمله قليل التحدي وقليل المعنى مدة طويلة، فلا يجد فيه ما يشغل قدراته ولا ما يربطه بغاية يراها. وهو مفهوم يخص تصميم العمل، ومحله الوظيفة وما تطلبه من شاغلها، لا طبع الموظف ولا همّته. ويُنسب شيوع الاسم إلى كتاب «Diagnose Boreout» للمؤلفَين فيليب روتلين وبيتر فيردر الصادر عام 2007، وقد وصفا فيه الحال بالنقص في التحدي وبالملل وبفتور الاهتمام بالعمل.

وهذا التعريف لمفهوم إداري يتعلق بتصميم الوظائف وبيئة العمل، وليس تشخيصًا ولا وصفًا لحالة صحية ولا استشارة طبية.

ما الذي يميّزه عن الاحتراق الوظيفي؟

يقابل الملل الوظيفي الاحتراق الوظيفي. فالاحتراق ينشأ عن ضغط مزمن في العمل لم يُعالج، أي حمل زائد على الموظف. أما الملل فينشأ عن حمل ناقص: عمل لا يستنفد قدرات صاحبه ولا يستدعي ما يحسنه. وفي الحالين قد يكون المصدر ترتيب العمل، فقد لا تعالج الراحة وحدها ما سببه الترتيب نفسه.

ويختلف الأثر الظاهر. فصاحب الحمل الزائد قد يبدو منهكًا ومثقلًا بالطلبات، وصاحب الحمل الناقص قد يبدو هادئًا ومنتظمًا في الحضور، فلا يلفت النظر. وهذا ما قد يجعل الملل أصعب على المدير في الملاحظة، لأن مؤشرات العبء لا تنذر به.

كيف يختلف عن الحضور غير المنتج والركود الوظيفي؟

يلتبس الملل بمفهومين جارين، والفرق في موضع المشكلة:

• عائق في القدرة: الحضور غير المنتج وجود الموظف في عمله وهو غير قادر على أدائه كما ينبغي لمرض أو إرهاق أو انشغال ذهني. فالعائق في قدرته على العمل. وفي الملل القدرة قائمة، والعائق أن العمل لا يستدعيها.
• عائق في المسار: الركود الوظيفي توقف تقدم الموظف داخل المنشأة، فلا ترقية متاحة أمامه ولا اتساع في دوره. فهو مشكلة في المسار. والملل مشكلة في العمل اليومي، وقد يقع لموظف في مسار مفتوح يؤدي مهام لا تتحداه.
• سلوك ظاهر: الاستقالة الصامتة وصف لسلوك: أن يؤدي الموظف ما يُطلب منه ولا يزيد. وقد يشبهه سلوك صاحب الملل في الظاهر، لكن السلوك نتيجة، والملل أحد الأسباب التي قد تقف خلفه.

فإذا ظهر على موظف فتور في العمل، فلا يُفترض أن سببه واحد. ويُنظر أولًا هل هو حمل زائد أم ناقص أم عجز عن الأداء أم انسداد في المسار، لأن علاج كل منها يختلف عن غيره.

ما الذي يصنع الملل الوظيفي في تصميم العمل؟

يتولد الملل حين يجتمع في الوظيفة عنصر أو أكثر من هذه العناصر:

• مهام لا تستدعي مهارة الموظف: يملك الموظف قدرات أوسع مما يطلبه دوره، فتبقى بلا استعمال.
• مهام متكررة بلا تنويع: يتشابه عمل اليوم مع عمل أمس حتى لا يبقى فيه ما يُتعلم.
• غياب أثر العمل: لا يرى الموظف أين يذهب ما ينجزه ولا من يستفيد منه.
• ضيق في القرار: لا يترك الدور للموظف حرية في كيفية الأداء ولا في موعده، وهذا المحور تتناوله الاستقلالية الوظيفية.
• عمل ناقص الحجم: يبقى الموظف في ساعات العمل المقررة بلا ما يملأها، فيُحسب حاضرًا ولا يجد ما يؤديه.

وقد يجتمع الملل مع الانشغال الظاهر، إذ يملأ بعض الموظفين وقتهم بمهام لا قيمة لها كي لا يبدو أنهم بلا عمل. وهذه صورة قد لا تظهر في سجلات الحضور ولا في مؤشرات الإنتاج المجمّعة.

كيف يُقرأ بالأرقام؟ مثال افتراضي

لنفترض فريقًا افتراضيًا من أربعة موظفين، ساعات العمل المقررة لكل منهم في الأسبوع 40 ساعة. وكان حجم المهام الفعلية المسندة إليهم في الأسبوع: 44 ساعة، و40 ساعة، و16 ساعة، و12 ساعة. فمجموع المهام 44 + 40 + 16 + 12 = 112 ساعة، ومتوسط الحمل للفرد 112 ÷ 4 = 28 ساعة، أي 28 ÷ 40 = 70% من الساعات المقررة. وهذا الرقم يوحي بفريق غير مثقل ولا فارغ.

لكن التوزيع يخالف ذلك. فالأول جاوز ساعاته بأربع، والثاني بلغها، وحمل الثالث 16 ÷ 40 = 40%، وحمل الرابع 12 ÷ 40 = 30%. فالمتوسط أخفى موظفًا قد يكون حمله مرتفعًا، وموظفين يحملان ما دون نصف الساعات المقررة. وإعادة توزيع الفارق بين الأول والأخيرَين قد تعالج الحجم، ولا تعالج وحدها مضمون المهام.

ويُضاف إلى الحجم سؤال عن المضمون. لنفترض أن الموظف الثالث يؤدي 8 مهام في الأسبوع، منها 2 فقط تستعمل مهارته الأساسية. فنسبة المهام التي تستدعي قدراته 2 ÷ 8 = 25%، وهي نسبة قد تفسر شعوره بأن عمله لا يتحداه حتى لو زاد حجمه. والمثال افتراضي بأرقام موضوعة للتوضيح، لا مرجع لها في منشأة ولا في دراسة.

ما العلامات التي قد تدل عليه؟

لا علامة واحدة تكفي للحكم، وكل ما يلي فرضية تحتاج إلى سؤال الموظف قبل أن تُعدّ تفسيرًا:

• إنجاز المهام في وقت يقل عما يُتاح لها، مع بقاء الموظف في مكانه بقية اليوم.
• انصراف الموظف إلى أعمال جانبية لا صلة لها بالدور، أو إطالة المهام الصغيرة حتى يبدو مشغولًا.
• غياب الأسئلة والاقتراحات، فلا يطلب الموظف مهام جديدة ولا يعترض على القائم منها.
• حديثه عن عمله بلغة الواجب لا بلغة الفائدة، أو عجزه عن ذكر أثر ما ينجزه.

وقد تدل هذه العلامات نفسها على أسباب أخرى، كغموض في الدور أو خلاف مع المدير أو ظرف شخصي. ولذلك لا تُستعمل القائمة للحكم، وإنما مدخلًا لمحادثة قد يكشف جوابها موضع المشكلة. ومن المفيد أن يُسأل الموظف عن مدى ما يتعلمه في عمله اليوم، فإجابته قد تكشف ما لا تكشفه الأرقام.

كيف تتعامل المنشأة معه؟

يبدأ التعامل بالسؤال لا بالحكم. وقد تُجرى المحادثة داخل الاجتماع الفردي بين الموظف ومديره، ويُطرح فيها ما يلي:

• ما المهام التي يرى الموظف أنها تستعمل قدراته، وما التي لا تستعملها؟
• هل يعرف أثر ما يؤديه وأين يذهب؟
• أي جزء من عمله يرغب في توسيعه، وأي جزء يرى أن الحاجة إليه انتهت؟

وبحسب الجواب تتدرج الاستجابة. فإن كان الحجم ناقصًا أُعيد توزيع العمل داخل الفريق. وإن كان المضمون ضيقًا فيُنظر في الإثراء الوظيفي، وهو إضافة عمق إلى الوظيفة بمسؤولية أكبر وصلاحية قرار وملكية أوضح للنتيجة. وإن كانت الاستقلالية هي الناقصة فالتغيير في ما يُترك للموظف من قرار في كيفية عمله وموعده.

وقد يتبين بعد المحادثة أن الوظيفة نفسها لا تستحق موظفًا بهذا المستوى، فيُنظر في تعديل الدور أو نقله، لا في إلقاء اللوم على الموظف. وتُسجَّل نتيجة المحادثة وما اتُّفق عليه وموعد مراجعته، وإلا بقي الكلام بلا أثر.

كيف يُساء فهم الملل الوظيفي؟

يقع سوء الفهم حين يُقرأ على غير ما هو عليه:

• أن يُعدّ كسلًا: فالكسل وصف لطبع، والملل وصف لتصميم عمل لا يستدعي صاحبه. وإذا عُدّ الأمران واحدًا عولج الموظف والعيب في الدور.
• أن يُعالج بزيادة الحجم وحدها: فإضافة مهام من النوع نفسه تزيد الحمل ولا تغيّر المضمون، وقد تحوّل الملل إلى إنهاك.
• أن يُحمَّل حكمًا طبيًا: فلا تشخّص المنشأة موظفًا بالملل، وإنما تقرأ ترتيب العمل. وما يتجاوز ذلك يُترك لأهل الاختصاص.
• أن يُقاس بالحضور وحده: فقد يكون صاحب الملل منتظمًا في الحضور مقبولًا في الأداء المجمّع، ويبقى المعنى الذي يجده في عمله هو موضع السؤال.

ما أثره في المنشأة؟

قد يتراكم أثر الملل في صور متفرقة لا ترجع إلى سبب واحد ظاهر: ضعف في المبادرة، وانخفاض في الاهتمام بجودة العمل، وبحث عن فرصة أخرى تستعمل ما يحسنه الموظف. ومن الجائز أن يغادر أصحاب الخيارات أولًا، فيبقى في الوظيفة من لا يجد غيرها، وهذه فرضية تحتاج إلى فحص في كل منشأة ولا تصلح قاعدة عامة.

ولا يُقرأ هذا الأثر بمعزل عن غيره. فإن اجتمع فتور المبادرة مع ارتفاع الأخطاء مع طلب الانتقال، فيُنظر في تصميم الوظيفة قبل النظر في سلوك شاغلها. ويكون السؤال المفيد للمنشأة: هل في الدور ما يتحدى صاحبه ويربطه بنتيجة يراها؟

ما نسبة الملل التي تُعدّ مقلقة؟

لم نقف في مراجعنا على نسبة مرجعية نعتمدها لحدٍّ يُعدّ عنده الملل مقلقًا في منشأة، ولا نقترح رقمًا من عندنا. فالنسبة التي يُظن أنها واسعة في منشأة قد تكون عادية في أخرى، بحسب طبيعة الأعمال وتوزيع الوظائف بين المكتب والميدان. ويُنظر إلى كل وظيفة وكل فريق على حدة، ويُقارن كل منها بنفسه في الفترة السابقة.

ويظل الملل الوظيفي أداة قراءة لتصميم العمل لا أداة حكم على الأشخاص. فهو يدل المنشأة على مواضع في الوظائف تستحق إعادة النظر، وما يُقرَّر بعد ذلك يُبنى على هذه القراءة وعلى حديث الموظف نفسه معًا.