الفريق الافتراضي

تعريف الفريق الافتراضي

الفريق الافتراضي (بالإنجليزية: Virtual Team) فريق يعمل أعضاؤه نحو هدف مشترك وهم في مواقع متباعدة، فيعتمدون في تنسيق عملهم أساسًا على أدوات الاتصال والتقنية لا على اللقاء في مكان واحد. ويقترب ذلك من وصف ملخص مقال تاونسند وزميليه (1998) للفرق الافتراضية بأنها مرتبطة أساسًا عبر تقنيات الحاسب والاتصالات المتقدمة. وصياغة التعريف صياغتنا وليست نقلًا حرفيًا، ويرد المفهوم أيضًا باسم «الفريق الموزّع» (Distributed Team) أو «الفريق المتباعد جغرافيًا»، وكلا الاسمين حاضر في عناوين بعض الأعمال التي رجعنا إليها.

والتعريف وصف لطريقة تعاون مجموعة، لا حكم بأن هذا الشكل أنفع من الفريق المجتمع في مكان واحد أو أضر منه، ولا وصف لواقع المنشآت السعودية، ولا بيان لما تقرره الأنظمة في العمل عن بعد.

ما المصادر التي رجعنا إليها؟

تحققنا في Crossref من بيانات الأعمال الآتية، وهذا يثبت وجودها وبياناتها لا مضمونها. ونكتب المعرّف الرقمي لكل عمل إلا عملًا واحدًا يحتوي معرّفه واصلة فتركناه:

• تاونسند ودي ماري وهندريكسون (Townsend, DeMarie, Hendrickson): مقال «Virtual teams: Technology and the workplace of the future» في «Academy of Management Perspectives» بحسب اسم الدورية المسجل في Crossref، المجلد 12، العدد 3، أغسطس 1998، الصفحات 17 إلى 29، ومعرّفه 10.5465/ame.1998.1109047.
• جارفنبا وليدنر (Jarvenpaa, Leidner): مقال «Communication and Trust in Global Virtual Teams» في «Organization Science»، المجلد 10، العدد 6، ديسمبر 1999، الصفحات 791 إلى 815، ومعرّفه 10.1287/orsc.10.6.791.
• كرامتون (Cramton): مقال «The Mutual Knowledge Problem and Its Consequences for Dispersed Collaboration» في «Organization Science»، المجلد 12، العدد 3، يونيو 2001، الصفحات 346 إلى 371، ومعرّفه 10.1287/orsc.12.3.346.10098.
• بيل وكوزلوفسكي (Bell, Kozlowski): مقال «A Typology of Virtual Teams» في «Group & Organization Management»، المجلد 27، العدد 1، مارس 2002، الصفحات 14 إلى 49، ومعرّفه 10.1177/1059601102027001003.
• هندز وبيلي (Hinds, Bailey): مقال «Out of Sight, Out of Sync: Understanding Conflict in Distributed Teams» في «Organization Science»، المجلد 14، العدد 6، ديسمبر 2003، الصفحات 615 إلى 632، ومعرّفه 10.1287/orsc.14.6.615.24872.
• مارتنز وجيلسون وماينارد (Martins, Gilson, Maynard): مقال «Virtual Teams: What Do We Know and Where Do We Go From Here?» في «Journal of Management»، المجلد 30، العدد 6، ديسمبر 2004، الصفحات 805 إلى 835، ومعرّفه 10.1016/j.jm.2004.05.002.
• كيركمان وماثيو (Kirkman, Mathieu): مقال «The Dimensions and Antecedents of Team Virtuality» في «Journal of Management»، المجلد 31، العدد 5، أكتوبر 2005، الصفحات 700 إلى 718، ومعرّفه 10.1177/0149206305279113.
• غيبسون وغيبس (Gibson, Gibbs): مقال «Unpacking the Concept of Virtuality: The Effects of Geographic Dispersion, Electronic Dependence, Dynamic Structure, and National Diversity on Team Innovation» في «Administrative Science Quarterly»، المجلد 51، العدد 3، سبتمبر 2006، الصفحات 451 إلى 495، ومعرّفه 10.2189/asqu.51.3.451.
• شفايتزر ودكسبري (Schweitzer, Duxbury): مقال «Conceptualizing and measuring the virtuality of teams» في «Information Systems Journal»، المجلد 20، العدد 3، مايو 2010، الصفحات 267 إلى 295، وهو العمل الذي تركنا معرّفه.
• جيلسون وماينارد وجونز يونغ وفارتياينن وهاكونن (Gilson, Maynard, Jones Young, Vartiainen, Hakonen): مقال «Virtual Teams Research» بحسب العنوان المسجل في Crossref، في «Journal of Management»، المجلد 41، العدد 5، يوليو 2015، الصفحات 1313 إلى 1337، ومعرّفه 10.1177/0149206314559946.

اطّلعنا على ملخصات الأعمال العشرة كما يعرضها OpenAlex، ولم نطّلع على نص أي منها، فكل ما ننسبه إليها منقول عن ملخصاتها. ولم نعتمد صفحات شركات أو منصات تقنية مصدرًا لأي أثر أو فائدة.

ولم نعتمد دراسة سعودية. وظهر في بحث أجريناه في OpenAlex مقال منشور عام 2017 في «International Journal of Advanced Computer Science and Applications» عن ترتيب عوامل فاعلية الفرق الافتراضية في شركات بتروكيماويات سعودية، وتحققنا من بياناته في Crossref، لكننا لم نطّلع على ملخصه ولا على نصه، فلا ننقل عنه شيئًا.

كيف تُقاس درجة الافتراضية؟

ينقل ملخص مارتنز وزميليه (2004)، وهو مراجعة لأبحاث الفرق الافتراضية، أن المؤلفين اقترحوا تعريفًا جامعًا يرى أن كل الفرق يمكن أن تُعرَّف بمدى افتراضيتها. فالسؤال على هذا الاقتراح ليس هل الفريق افتراضي أم لا، بل إلى أي حد هو كذلك.

ويبتعد كيركمان وماثيو (2005) بحسب ملخصهما عن الأبحاث السابقة التي ركزت على التباعد الجغرافي، فيعرّفان افتراضية الفريق بمدى استعمال أعضائه أدوات افتراضية لتنسيق عملهم وتنفيذه، وبمقدار القيمة المعلوماتية لتلك الأدوات، وبتزامن تفاعل الأعضاء عبرها. فاجتماع مرئي يجري في وقت واحد غير رسالة تُقرأ بعد ساعات، وهذا المثال من وضعنا لا من الملخص.

أما شفايتزر ودكسبري (2010) فيعرّفان درجة الافتراضية بحسب ملخصهما بثلاثة أبعاد: نسبة وقت العمل الذي يقضيه أعضاء الفريق متباعدين، ونسبة الأعضاء الذين يعملون افتراضيًا، ودرجة التباعد بين الأعضاء. وجمع المؤلفان بيانات من 30 فريقًا في منشأة كندية واحدة قائمة على التقنية، ووجدا بحسب الملخص أن الأبعاد ليست شديدة الترابط فيما بينها، وأن ارتباطها بمتغيرات سبق ربطها بفاعلية الفرق جاء سالبًا، أي أن الدرجات الأعلى من الافتراضية اقترنت بتراجع مُدرَك في جودة التفاعل والأداء. وهي ارتباطات في منشأة واحدة لا تثبت سببًا، والتراجع فيها مُدرَك لا مقيس.

وتفكك غيبسون وغيبس (2006) المفهوم إلى أربع خصائص يقول ملخصهما إنها كثيرًا ما تقترن بلفظ الافتراضية: التباعد الجغرافي، والاعتماد على الوسائط الإلكترونية، وتغيّر بنية الفريق، وتنوع جنسيات أعضائه.

بماذا يختلف عن مفاهيم قريبة؟

• العمل عن بعد: ترتيب يخص مكان عمل الفرد. فموظف يعمل عن بعد وحده لا يكوّن فريقًا افتراضيًا، وأعضاء فريق في مكاتب متباعدة لمنشأة واحدة يكوّنون فريقًا افتراضيًا وإن لم يعمل أحدهم من بيته. وهذا التمييز اجتهاد منا، ويتسق مع تعريف مارتنز وزميليه الفرق بمدى افتراضيتها.
• العمل المختلط: يختلف الفريق الافتراضي عن ترتيب العمل المختلط في أن الثاني يوزع أيام الموظف بين المقر وخارجه، بينما يصف الأول طريقة تعاون مجموعة يتباعد أعضاؤها.
• مرونة المكان والوقت: المنشأة التي تمنح موظفيها اختيار مكان العمل ووقته تطبق سياسة مكان العمل المرن، وهي سياسة تخص الفرد ولا تكفي وحدها لنشوء فريق افتراضي في تقديرنا.

ماذا تنقل الملخصات عن مزاياه وتحدياته؟

يعدد ملخص تاونسند وزميليه (1998) مزايا يتوقعها المؤلفون للمنشآت، منها الوصول إلى خبرات لم تكن متاحة من قبل وتعزيز التفاعل بين الوظائف المختلفة. والمقال عرض عام موجه إلى المديرين، فنقرأ هذه المزايا توقعات لا نتائج قياس.

ويصف ملخص جارفنبا وليدنر (1999) دراسات حالة وصفية لفرق افتراضية عالمية تباعد أعضاؤها في المكان والثقافة، ولم تكن لهم وسيلة اتصال مجدية عمليًا إلا الاتصال عبر الحاسب. وتشير النتائج بحسب الملخص إلى أن هذه الفرق ربما عرفت نوعًا من الثقة «السريعة»، لكنها ثقة تبدو هشة ومؤقتة جدًا. ويقدّم الملخص الدراسة بوصفها تطرح أسئلة لبحث لاحق، فهي لا تحسم أثرًا.

ويرى ملخص كرامتون (2001)، المبني على دراسة 13 فريقًا متباعدًا جغرافيًا، أن الحفاظ على «المعرفة المشتركة» مشكلة مركزية في التعاون المتباعد، ويحدد خمسة أنواع من إخفاقها: الإخفاق في نقل المعلومات السياقية والاحتفاظ بها، وتوزع المعلومات توزعًا غير متساو، وصعوبة نقل أهمية المعلومة وفهمها، وتفاوت سرعة الوصول إليها، وصعوبة تفسير الصمت. ويقترح الملخص أن الفروق غير الملحوظة في ظروف الشركاء قد تدفعهم إلى نسبة التقصير إلى طباع الزميل لا إلى ظرفه.

ولأن الأعضاء المتباعدين تقل أمامهم فرص الاتصال غير الرسمي، أي انتقال الخبر بين الزملاء خارج القنوات المعتمدة، يبقى بعض السياق عند من شهده وحده. وهذا الربط كله رأي منا، فلا يذكر أي ملخص الاتصال غير الرسمي ولا يربطه بالتباعد.

أما ملخص هندز وبيلي (2003) فيقدم تفسيرًا نظريًا لكيفية إثارة التوزع الجغرافي للصراع في الفريق، انطلاقًا من خاصيتين يرى أنهما تميزان الفرق الموزعة: بعد الأعضاء بعضهم عن بعض، واعتمادهم على التقنية في الاتصال والعمل المشترك. ويتوقع المؤلفان أن يضر الصراع بأنواعه أداء هذه الفرق، خلافًا لكثير من الأبحاث على الفرق التقليدية. وهذا توقع في عمل نظري، لا نتيجة قياس.

وللتعامل مع الخلاف حين يظهر بين أعضاء متباعدين يُرجع إلى إدارة الصراع بوصفها ممارسة يتولاها المدير والفريق لتسمية الخلاف مبكرًا وتوجيهه نحو حل.

ويرى ملخص غيبسون وغيبس (2006) أن كل خاصية من الخصائص الأربع تعيق الابتكار بآليات خاصة بها. واختبرت الدراسة حجتها أولًا بتحليل مقابلات مع 177 عضوًا في 14 فريقًا، ثم ببيانات استبيان من 266 عضوًا في 56 فريق تصميم في صناعة الطيران والفضاء. وتنقل النتائج بحسب الملخص أن الخصائص الأربع ليست شديدة الترابط، وأن لكل منها أثرًا مستقلًا في الابتكار، وأن مناخ تواصل آمنًا نفسيًا ساعد في تخفيف تلك العقبات.

ومناخ التواصل الآمن نفسيًا قريب في معناه من مفهوم الأمان النفسي في العمل، أي اعتقاد الموظف أنه يستطيع السؤال والاعتراف بالخطأ دون أن يُحسب ذلك ضده، والمقاربة بينهما تقدير منا لا نص في الملخص.

ويميز بيل وكوزلوفسكي (2002) بحسب ملخصهما الفرق الافتراضية من الفرق التقليدية، ثم يميزان بين أنواع الفرق الافتراضية نفسها، ويريان لتعقيد المهمة دورًا حاسمًا في تحديد خصائص الفريق وتحديات قيادته. وينظم ملخص جيلسون وزملائه (2015) عشر سنوات من العمل التجريبي في عشرة محاور، منها الثقة والقيادة والتقنية والنتائج، ويقترح عشر فرص للبحث، منها رفاه أعضاء الفريق وتنقلهم.

مثال افتراضي محسوب: فريق من 8 أعضاء في 3 مدن

لنفترض فريقًا افتراضيًا من 8 أعضاء يعمل كل منهم 40 ساعة في الأسبوع، فمجموع ساعات الفريق 8 × 40 = 320 ساعة. يعمل 5 منهم من مدن أخرى طوال الأسبوع، و3 يحضرون إلى المقر 3 أيام من 5 ويعملون يومين من بيوتهم، واليوم 8 ساعات.

فساعات العمل المتباعد للخمسة 5 × 40 = 200 ساعة، وللثلاثة 3 × 2 × 8 = 48 ساعة، والمجموع 200 + 48 = 248 ساعة، أي 248 ÷ 320 = 77.5% من ساعات الفريق. وساعات الحضور في المقر 3 × 3 × 8 = 72 ساعة، و248 + 72 = 320، فالحساب متسق. ونسبة من يعمل أكثر من نصف وقته بعيدًا عن المقر 5 ÷ 8 = 62.5%. وهذان الرقمان قراءة منا لبعدين من أبعاد شفايتزر ودكسبري كما يصفهما الملخص، لا تطبيق لمقياسهما الذي لم نطّلع عليه.

ونفترض أن المقر يعمل من الساعة 8 إلى الساعة 16 بتوقيته، وأن عضوًا في مدينة تسبقه بـ 3 ساعات يعمل من 8 إلى 16 بتوقيت مدينته، أي من 5 إلى 13 بتوقيت المقر، وأن عضوًا في مدينة تتأخر عنه بساعة يعمل من 9 إلى 17 بتوقيت المقر. فالوقت المشترك بين الجميع من 9 إلى 13 بتوقيت المقر، أي 13 ناقص 9 يساوي 4 ساعات في اليوم من 8، وهي 4 ÷ 8 = 50%، وفي الأسبوع 4 × 5 = 20 ساعة.

فإذا خصص الفريق 6 ساعات في الأسبوع للاجتماعات المتزامنة، فهي تشغل 6 ÷ 20 = 30% من الوقت المشترك، وتبقى 20 ناقص 6 يساوي 14 ساعة لعمل يحتاج حضور الجميع معًا. ونافذة يلتزم فيها الجميع بالتواجد تشبه في وظيفتها الساعات الأساسية الإلزامية التي تحددها بعض المنشآت لفرقها، وتحديد النافذة قرار للمنشأة لا يفرضه المثال.

والأرقام كلها افتراضية وُضعت لبيان طريقة الحساب، ولا تمثل منشأة ولا دراسة، ولا تدل على أن نسبة 77.5% مرتفعة أو منخفضة، ولا على أن 4 ساعات مشتركة في اليوم كافية. فيُقرأ المثال تمرينًا يحول وصف الفريق إلى أرقام يجمعها المدير من جداول فريقه.

ما دور الموارد البشرية؟

تستطيع الموارد البشرية أن تساعد المدير على وصف فريقه بدقة قبل أي قرار: كم من وقت الفريق يُقضى متباعدًا، وكم ساعة مشتركة بين مناطقه الزمنية، وفي أي قناة تُتخذ القرارات وتُحفظ؟ وهذه أسئلة وخطوات من وضعنا، وليست إجراءً منقولًا عن الأعمال التي رجعنا إليها.

وأي قرار يمس مكان عمل الموظف أو ساعاته أو عقده يرجع إلى من يملكه في المنشأة وإلى الأنظمة النافذة، ولا نتناول تلك الأحكام في تعريف المفهوم.

أخطاء يحسن تجنبها في تقديرنا

• أن يُعامل الفريق الافتراضي كأنه فريق عادي نُقل إلى الشاشة: فملخص هندز وبيلي يتوقع أن يختلف أثر الصراع فيه، وملخص كرامتون يصف إخفاقات في المعرفة المشتركة مرتبطة بالتباعد.
• أن تُنسب إليه فائدة ثابتة: فالمزايا في ملخص تاونسند وزميليه توقعات في مقال موجه إلى المديرين، لا نتائج قياس.
• أن تُختزل الافتراضية في المسافة وحدها: فملخص كيركمان وماثيو يعرّفها بأبعاد غير التباعد الجغرافي، وملخص غيبسون وغيبس يفككها إلى أربع خصائص لكل منها أثر مستقل في الابتكار.
• أن يُحكم على العضو المتأخر في الرد بطبعه قبل ظرفه: وهو نمط يصفه ملخص كرامتون حين يربط الفروق غير الملحوظة في الظروف بنسبة التقصير إلى الطباع.

ما الذي تسمح به الأدلة؟

لا نقرر أن الفريق الافتراضي أعلى إنتاجية من الفريق المجتمع في مكان واحد ولا أدنى منه. فأمامنا ملخصات عشرة أعمال فقط، بعضها نظري أو مراجعات، وبعضها دراسات حالة وصفية، ومن الدراسات الميدانية فيها دراسة جمعت بياناتها من منشأة واحدة، وأخرى أجرت اختبارها الثاني في صناعة واحدة، ولا ننسب إلى أي منها أثرًا غير ما نقلناه عن ملخصه منسوبًا إليه.

• نصوص الأعمال: لم نطّلع على نص أي منها، فالمقاييس والعينات بتفاصيلها خارج ما رجعنا إليه.
• حداثة الأدلة: أحدث الأعمال في القائمة منشور عام 2015، وأدوات الاتصال تغيرت بعده، ولم نفحص أعمالًا أحدث منه.
• السياق السعودي: لم نعتمد دراسة سعودية، ولم نطّلع على ملخص المقال السعودي الذي ظهر في بحثنا ولا على نصه.
• الأحكام النظامية: لا نقرر حكمًا نظاميًا في العمل عن بعد ولا في تنظيم فرقه.

ونرى أن الأنفع أن يُعامل المفهوم وصفًا يُقاس بالمدى: كم يتباعد الفريق، وبأي أدوات يتواصل، وفي أي ساعات يجتمع أعضاؤه، ثم يُحكم على ترتيبه بما يظهر في عمله من وضوح أو التباس. وقد يختلف الحكم بحسب المهمة والفريق وطبيعة العمل.