الإدارة بالتجوال

تعريف الإدارة بالتجوال

الإدارة بالتجوال (بالإنجليزية: Management By Wandering Around، وتُختصر MBWA، وتُكتب أيضًا Management By Walking Around) أسلوب في الإدارة يخرج فيه المدير من مكتبه إلى مواقع العمل، فيرى العمل كما يجري، ويسمع من العاملين مباشرة ما يعطلهم وما يقترحونه. والاسم العربي هو المستعمل في عناوين أبحاث عربية مسجلة في Crossref، ويُكتب أحيانًا «الإدارة بالتجول». وهذه صياغتنا لما اطّلعنا عليه من ملخصات، وليست نقلًا حرفيًا عن مصدر.

والتعريف وصف لممارسة، وليس حكمًا بأنها ترفع الأداء أو الرضا أو السلامة، ولا بأن تركها يضر، ولا وصفًا لما تفعله المنشآت السعودية.

ما المصادر التي رجعنا إليها؟

تحققنا من وجود الأعمال الآتية وبياناتها في Crossref، عدا مقالة Fortune وكتاب بيترز ووترمان نفسه. وهذا يثبت وجود العمل وبياناته لا مضمونه. وكتبنا العناوين الإنجليزية بلا واصلات، وأغفلنا المعرّفات التي تتضمن واصلات:

• بيترز ووترمان (Peters, Waterman): كتاب «In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies» عن دار Harper & Row في نيويورك عام 1982. لم نطّلع عليه، ونستدل على بياناته من مراجعتين له في Crossref: مراجعة فان دي فين (Van de Ven) في «Administrative Science Quarterly»، المجلد 28، العدد 4، ديسمبر 1983، الصفحة 621، ومعرّفها 10.2307/2393015، ومراجعة بيري (Berry) في «Human Resource Management»، المجلد 22، العدد 3، سبتمبر 1983، الصفحات 329 إلى 333، ومعرّفها 10.1002/hrm.3930220315، وعنوانها يحمل اسم الناشر وسنة النشر. ولم نطّلع على نص أي من المراجعتين.
• وارتزمان وتاسك (Wartzman, Task): مقالة على موقع مجلة Fortune بتاريخ 18 ديسمبر 2015، اطّلعنا على عرض مختصر لمضمونها لا على نصها كاملًا، وهي مصدر صحفي ثانوي لا بحث محكّم.
• تاكر وسينغر (Tucker, Singer): مقال «The Effectiveness of Management By Walking Around: A Randomized Field Study» في «Production and Operations Management»، المجلد 24، العدد 2، فبراير 2015، الصفحات 253 إلى 271، ومعرّفه 10.1111/poms.12226.
• توماس وسكستون ونيلاندز وفرانكل وهيلمرايش (Thomas, Sexton, Neilands, Frankel, Helmreich): مقال «The effect of executive walk rounds on nurse safety climate attitudes: A randomized trial of clinical units» في «BMC Health Services Research»، المجلد 5، عام 2005، ورقم المقال 28.
• فرانكل وزملاؤه (Frankel and colleagues): مقال «Revealing and Resolving Patient Safety Defects: The Impact of Leadership WalkRounds on Frontline Caregiver Assessments of Patient Safety» في «Health Services Research»، المجلد 43، العدد 6، ديسمبر 2008، الصفحات 2050 إلى 2066.
• سكستون وزملاؤه (Sexton and colleagues): مقال «Providing feedback following Leadership WalkRounds is associated with better patient safety culture, higher employee engagement and lower burnout» في «BMJ Quality & Safety»، المجلد 27، العدد 4، الصفحات 261 إلى 270، ونُشر إلكترونيًا في أكتوبر 2017 ثم في عدد أبريل 2018.
• سيرات (Serrat): فصل «Managing by Walking Around» في كتاب «Knowledge Solutions» عن Springer Singapore عام 2017، الصفحات 321 إلى 324.
• فريز وهيرتزل (Frase, Hertzel): كتاب «School Management by Wandering Around» عن Rowman & Littlefield عام 2003، ومعرّفه 10.5771/9781461653950.
• شو وزملاؤه (Xu and colleagues): مقال «Does managers’ walking around benefit workplace safety? A safety climate intervention field study» في «Safety Science»، المجلد 161، مايو 2023، ورقم المقال 106062، ومعرّفه 10.1016/j.ssci.2023.106062.

اطّلعنا على ملخصات تاكر وسينغر وتوماس وزملائه وفرانكل وزملائه وسكستون وزملائه وسيرات وفريز وهيرتزل كما يعرضها Crossref أو OpenAlex، ولم نطّلع على نص أي منها. ولم نجد ملخصًا لمقال شو وزملائه، فلا ننسب إليه نتيجة.

من أين جاء المصطلح؟

تنقل مقالة وارتزمان وتاسك في Fortune أن الإدارة بالتجوال، بوصفها مفهومًا له اسم، تعود إلى السنوات الأولى من شركة هيوليت باكارد (Hewlett Packard)، وأن ديفيد باكارد (David Packard) حمل العادة من شركة جنرال إلكتريك حين كان مهندسًا شابًا في منتصف ثلاثينيات القرن العشرين، إذ تعلّم أن التعليمات المكتوبة قد تحتاج إلى تواصل شخصي يسندها. وتنقل المقالة أيضًا أن بيترز ووترمان حملا الفكرة في كتابهما الصادر عام 1982، وأن بيترز عدّها أهم رسالة حاولا إيصالها فيه.

ولم نطّلع على كتاب بيترز ووترمان، فلا ننقل صياغته للمفهوم ولا الصفحة التي ورد فيها. والمقالة مصدر صحفي متأخر عن الأحداث بعقود، فنعدّ رواية الأصل منسوبة إليها لا محققة. ويظهر الاسم في عناوين الأعمال المسجلة بصيغتين: Wandering، كما في كتاب فريز وهيرتزل، وWalking، كما في مقال تاكر وسينغر وفصل سيرات، ولم نجد في ملخصاتها ما يفرّق بين الصيغتين في المعنى.

كيف تجري الجولة في وصف الملخصات؟

يصف ملخص تاكر وسينغر الأسلوب بأنه منتشر في المستشفيات، وفيه يلاحظ كبار المديرين عمل الصفوف الأمامية مباشرة. والبرنامج الذي درساه يقوم بحسب الملخص على 3 خطوات: أن يلاحظ المديرون العاملين، وأن يطلبوا منهم أفكارًا عن فرص التحسين، وأن يعملوا معهم على حل ما يظهر. ويصف ملخص سيرات الأسلوب بأنه يؤكد أهمية التواصل الشخصي والتقدير المعلن والاعتراف بجهد العاملين.

ويقدّم ملخص فريز وهيرتزل الأسلوب في المدارس عمليةً مباشرة بين الأشخاص تقوم على الفعل والمشاركة، ويجمع فيها القائد المعلمين والمساعدين وأولياء الأمور. ومن هذه الأوصاف نستخلص، وهذا استنتاج منا، أن الجولة في صورتها الموصوفة تجمع 3 عناصر: حضورًا في موقع العمل، وسؤالًا يُطرح على العامل، ومتابعةً لما يُسمع. والعنصر الأخير هو الذي يدور حوله ملخص تاكر وسينغر في نتائجه.

ماذا تقول الدراسات الميدانية؟

اختار تاكر وسينغر بحسب ملخص مقالهما مستشفيات عشوائيًا لتطبيق برنامج تحسين قائم على الإدارة بالتجوال مدته 18 شهرًا، وشاركت فيه 56 وحدة عمل. وينقل الملخص أن البرنامج كان له في المتوسط أثر سلبي في الأداء، وهي نتيجة يصفها المؤلفان بالمفاجئة. ثم يربط الملخص التحسن بإعطاء الأولوية للمشكلات السهلة الحل، ويفسره المؤلفان بأنه أفضى إلى اتخاذ إجراءات أكثر، بينما لم ينجح في دراستهما نهج يقدّم المشكلات العالية القيمة.

ويضيف الملخص أن تحميل كبار المديرين مسؤولية التأكد من حل المشكلات المكتشفة ارتبط بأداء أفضل، ويخلص إلى أن الحضور المادي لكبار المديرين في الصفوف الأمامية لم يكن مفيدًا ما لم يتح حلًّا فعليًا للمشكلات. ولا يوضح الملخص كيف قيس الأداء ولا حجم الأثر، فلا ننقل رقمًا لم نره.

وفي المستشفيات كذلك جولات يسمّيها ملخصا فرانكل وسكستون وزملائهما جولات القيادة (Leadership WalkRounds)، ويسمّيها ملخص توماس وزملائه جولات المديرين التنفيذيين، وفيها يزور مسؤولون وحدات الرعاية ويسألون العاملين عن مخاوفهم في سلامة المرضى. ويصف ملخص توماس وزملائه تجربة عشوائية على 23 وحدة سريرية زارها أحد 6 مديرين تنفيذيين مرة كل 4 أسابيع في 3 زيارات، ولم تختلف بعدها درجات مناخ السلامة اختلافًا دالًا بين وحدات الجولات والوحدات الضابطة.

لكن ممرضات وحدات الجولات اللواتي شاركن فعلًا في جلسة، وعددهن 85، سجّلن بحسب الملخص متوسطًا أعلى من ممرضات الوحدات الضابطة، وعددهن 198: نحو 81.01 مقابل 74.88. وهذه مقارنة بحسب المشاركة لا بحسب التوزيع العشوائي، فلا تستبعد أن من شاركن كن مختلفات من الأصل، وهذا تحفظ نضيفه نحن ولا يرد في الملخص. وينقل ملخص فرانكل وزملائه أن مستشفيين فقط من 7 التزما بالأسلوب الصارم، وأن تقديرات مناخ السلامة ارتفعت في وحدات الرعاية التي طبقته بصرامة.

أما سكستون وزملاؤه فأجروا بحسب ملخصهم دراسة مسحية مقطعية على 829 موقع عمل، أعاد فيها 16797 عاملًا استبياناتهم من أصل 23853، أي 16797 ÷ 23853 = 70.4% تقريبًا. وينقل الملخص أن المواقع التي أفاد عاملوها بجولات أكثر أعقبتها تغذية راجعة سجّلت درجات أعلى في ثقافة السلامة وفي 4 من 6 مجالات للتفاعل. ويقرّ الملخص نفسه بأن السؤال مفتوح: هل الجولات المتبوعة بتغذية راجعة سبب لأعراف عمل أفضل أم مظهر لها؟

بماذا تختلف عن ممارسات قريبة؟

• اتجاه الحركة: في الإدارة بالتجوال يذهب المدير إلى العامل. وفي مقابل الإدارة بالتجوال التزام معلن يصل به الموظف إلى مديره دون موعد مسبق، ويحمل اسم سياسة الباب المفتوح.
• المكان وجدول الأعمال: الجولة تجري في موقع العمل والمدير فيها هو من يسأل، وتختلف بذلك عن لقاء دوري قصير يملك الموظف جدول أعماله مع مديره المباشر، وهو ما يُسمّى الاجتماع الفردي.
• جولات القيادة في المستشفيات: صورة متخصصة تركز على سلامة المرضى بحسب ملخصات توماس وفرانكل وسكستون وزملائهم، بينما تمتد الإدارة بالتجوال في المصادر الأخرى إلى مواقع العمل عامة، ومنها المدارس في كتاب فريز وهيرتزل.
• مصطلحات قريبة اللفظ: تُتداول مصطلحات أخرى فيها جولة أو زيارة ميدانية، منها جولة الغيمبا ولقاء تخطي المستوى وجولة تفقد السلامة. ولم نرجع إلى مصادرها، فلا نقارن بها ولا نجعلها مرادفات.

أين تقع الجولة بين قنوات الاستماع؟

تجمع المنشأة ما يقوله العاملون من قنوات عدة، والإطار الذي يجمع هذه القنوات ويقرؤها معًا معروض في مفهوم صوت الموظف. والجولة في تقديرنا قناة شفهية يبدؤها المدير، فتصل إلى من لا يكتب ولا يطرق الباب، ويفوتها ما لا يقوله العامل أمام مدير واقف بجواره.

وصراحة العامل مع مدير يمر به مسألة تقود إلى الأمان النفسي في العمل، أي اعتقاد الموظف أنه يستطيع طرح سؤال أو الاعتراف بخطأ دون أن يُحسب ذلك ضده. ولا يربط أي ملخص اطّلعنا عليه بين المفهومين بالاسم، فالربط اجتهاد منا.

وما يجمعه المدير في جولته من أفكار يحتاج إلى مسار يُردّ فيه على أصحابها. ومن أراد قناة مكتوبة لها جهة تنظر فيها ومدة للرد فليقصد نظام الاقتراحات. ونرى أن الجولة لا تغني عن قناة كهذه، لأنها حديث لا يُسجَّل ما لم يسجّله المدير بنفسه.

مثال افتراضي محسوب: جولات مديرة على فريق من 24

لنفترض مديرة عمليات افتراضية يتبعها 24 موظفًا، قررت أن تتجول في موقع العمل مرتين في الأسبوع، 45 دقيقة في كل مرة. فوقتها الأسبوعي 2 × 45 = 90 دقيقة، وفي 4 أسابيع 90 × 4 = 360 دقيقة، أي 6 ساعات. ونصيب كل موظف في الأسبوع 90 ÷ 24 = 3.75 دقيقة في المتوسط.

وسجّلت في الأسابيع الأربعة 30 ملاحظة، وقسمتها إلى مشكلات سهلة الحل وأخرى صعبة عالية القيمة، مستعيرةً التمييز من ملخص تاكر وسينغر، وجعل الصنفين متقابلين تبسيط من وضعنا. فكانت 12 سهلة و18 صعبة، ومجموعهما 12 + 18 = 30. وأُغلقت 10 من السهلة و3 من الصعبة، أي 10 + 3 = 13 ملاحظة، ونسبتها 13 ÷ 30 = 43.3%. ونسبة المغلق من السهلة 10 ÷ 12 = 83.3%، ومن الصعبة 3 ÷ 18 = 16.7%.

وأبلغت المديرة أصحاب 20 ملاحظة بما جرى لها، أي 20 ÷ 30 = 66.7%، فبقيت 30 ناقص 20 تساوي 10 ملاحظات لم يعرف أصحابها مصيرها. ووقت الجولات لكل ملاحظة مغلقة 360 ÷ 13 = 27.7 دقيقة تقريبًا. ولو اتسع فريقها إلى 48 موظفًا بالوقت نفسه لهبط نصيب الموظف الأسبوعي إلى 90 ÷ 48 = 1.875 دقيقة.

وعدد من يتبعون المدير مباشرة موضوع مفهوم نطاق الإشراف، ومنه تتحدد قسمة وقت الجولة على الموظفين. والأرقام والمديرة افتراضية وُضعت لبيان طريقة الحساب، ولا تمثل منشأة ولا دراسة، ولا تثبت أن الجولات حسّنت شيئًا. وما يُقرأ منها سؤالان تستطيع أي منشأة أن تجمع جوابهما من سجلها: كم ملاحظة أُغلقت، وكم صاحب ملاحظة عرف مصيرها.

ما دور الموارد البشرية؟

تستطيع الموارد البشرية أن تساعد المديرين بأسئلة قبل الجولة وبعدها: ما الذي يُسأل عنه العامل؟ وأين تُسجَّل الملاحظة؟ ومن يملك حلها؟ ومتى يُبلَّغ صاحبها بما جرى؟ وهذه أسئلة من وضعنا، مستلهمة من ملخص تاكر وسينغر الذي يربط النتائج بتحميل كبار المديرين مسؤولية حل ما يُكتشف، ومن ملخص سكستون وزملائه الذي يربطها بالتغذية الراجعة بعد الجولة.

ونقترح أن تبقى الجولة منفصلة عن تقييم الأداء الفردي، لأن خلط الملاحظة العابرة بالتقييم الرسمي يمكن أن يحوّل الحديث العفوي إلى حذر.

أخطاء نقترح تجنبها

• جولة بلا متابعة: يخلص ملخص تاكر وسينغر إلى أن حضور كبار المديرين في الصفوف الأمامية لم يكن مفيدًا في دراستهما ما لم يتح حلًّا فعليًا للمشكلات.
• البدء بأصعب المشكلات وحدها: ينقل الملخص نفسه أن تقديم المشكلات العالية القيمة لم ينجح في دراستهما، وأن تقديم السهلة ارتبط بأداء أفضل.
• جولة لاستعراض السلطة: تنقل مقالة Fortune تحذيرًا من أن تُؤدّى الجولة على نحو سيئ، كأن يستعملها تنفيذيون لاستعراض نفوذهم.
• تعميم نتائج المستشفيات: أُجريت الدراسات الميدانية الأربع التي اطّلعنا على ملخصاتها في مستشفيات، ونقل نتائجها إلى منشأة تجارية صغيرة قفزة لا تسندها تلك الملخصات.

هل في السياق السعودي دراسة نعتمدها؟

وجدنا في Crossref أبحاثًا عربية تحمل عناوينها «الإدارة بالتجوال»، منها بحث للعليين والزهراني عام 2016 في «مجلة كلية التربية» بجامعة بنها، المجلد 27، العدد 105 (الجزء 2)، الصفحات 229 إلى 251، وموضوعه بحسب عنوانه واقع الإدارة بالتجوال لدى القيادات الأكاديمية النسائية بجامعة تبوك. ولا يحمل سجله في Crossref ولا في OpenAlex ملخصًا، فلا نعرف مضمون البحث ولا ننقل منه نتيجة. ولم نقف في مراجعنا على دراسة سعودية نعتمدها في أي حكم عن أثر الأسلوب.

ما الذي تسمح به الأدلة؟

لا نقرر أن الإدارة بالتجوال ترفع الأداء أو الرضا أو السلامة، ولا أن تركها يضعفها. فتجربة تاكر وسينغر العشوائية وجدت بحسب ملخصها أثرًا سلبيًا في المتوسط، وتجربة توماس وزملائه لم تجد فرقًا دالًا بين المجموعتين، وما تبقى من الملخصات ارتباطات أو تقارير تطبيق.

والقاسم المشترك بين الملخصات التي اطّلعنا عليها، بقدر ما نفهمها، أن قيمة الجولة إن وُجدت مرهونة بما يحدث بعدها: هل حُلّت المشكلة، وهل عرف صاحبها ما جرى؟ ولذلك نرى أن تُعامل الإدارة بالتجوال ممارسةً إدارية تُقاس بما تغلقه من ملاحظات لا بعدد الجولات وحده، وقد يختلف ما يناسب كل منشأة بحسب حجمها وطبيعة عملها.