مبدأ بيتر

تعريف مبدأ بيتر

مبدأ بيتر (بالإنجليزية: Peter Principle) قولٌ في الهياكل الإدارية مؤدّاه أنّ المنشأة التي تُرقّي موظّفيها بناءً على إتقانهم أعمالهم الحالية تدفع كلّ واحدٍ منهم صعودًا حتى يبلغ الدرجة التي يعجز عندها، فيتوقّف صعوده ويبقى فيها. وسُمّي باسم لورنس بيتر، الذي نشره في كتابٍ صدر سنة 1969.

وصياغته المشهورة ساخرة في أصلها، غير أنّ تحتها ملاحظةً إداريّةً جادّة: أنّ معيار الترقية ومتطلّبات الدرجة التي يُرقّى إليها شيئان مختلفان، وأنّ المنشأة حين تستعمل الأوّل دليلًا على الثاني إنّما تستعمل قياسًا لغير ما وُضع له.

فرضيّتان يقوم عليهما، وسقوط إحداهما يُسقطه

المبدأ ليس قانونًا يسري على كلّ هيكل، وإنّما نتيجةٌ تلزم عن شرطين إن اجتمعا. ومن قرأه نتيجةً بلا شرطيها نسب إلى بنية المنشآت ما هو في الحقيقة أثرٌ لاختيارٍ فيها:

• أن يكون معيار الترقية هو الأداء في الدرجة الحالية. فإن رُقّي الموظّف بناءً على دليلٍ يخصّ الدرجة المقصودة، انقطع سبب الخطأ من أصله.
• أن تختلف قدرات الدرجتين اختلافًا معتبَرًا. فإن كانت الدرجة الأعلى امتدادًا للعمل نفسه بحجمٍ أكبر، كان الأداء الحالي دليلًا معقولًا عليها، ولم يلزم شيء.

والشرط الثاني هو موضع الخطر الحقيقي، وأظهر صوره الانتقال من عملٍ فنّي إلى إدارة من يؤدّونه. فالفنّي الممتاز يُرقّى لأنّه أتقن أداةً وأتقن حلّ مسألة، والدرجة التي انتقل إليها تطلب منه أن يوزّع عملًا، وأن يُقوّم أداء غيره، وأن يحتمل خلافًا بين اثنين. وليس في إتقانه الأوّل ما يقول شيئًا عن الثاني، لا نفيًا ولا إثباتًا.

حسبة السلّم، وما تقوله بالضبط

خذ سلّمًا من خمس درجات، ودُفعةً مقدارها 1,000 موظّف تدخل من الدرجة الأولى. وافترض أنّ احتمال نجاح المرقَّى في الدرجة التالية 70%. والرقم هنا مفترض لبيان البنية لا مقدارٌ مقرَّر، ولا نقف في مراجعنا على مصدرٍ يُثبت له قيمةً عامّة.

• من الأولى إلى الثانية: يصعد 700، ويبقى 300 حيث هم.
• من الثانية إلى الثالثة: يصعد 490، ويبقى 210.
• من الثالثة إلى الرابعة: يصعد 343، ويبقى 147.
• من الرابعة إلى الخامسة: يصعد نحو 240، ويبقى نحو 103.

فمن بلغ القمّة نحو 240 من ألف، أي 24%، وهو حاصل ضرب 0.70 في نفسها أربع مرّات. والباقون، وعددهم نحو 760، يشغلون درجاتٍ توقّف عندها صعودهم.

وهذه الحسبة تُظهر أمرًا لا يظهر في الصياغة اللفظيّة: أنّ نسبة من توقّف صعوده ترتفع بطول السلّم لا بضعف الناس. فسلّمٌ من ثلاث درجات بالاحتمال نفسه يُبقي 49% في القمّة، وسلّمٌ من سبع يُبقي نحو 12%. فتقصير السلّم يغيّر الناتج وحده، ولا يغيّر في كفاءة أحدٍ شيئًا.

ويتغيّر الناتج بأمرٍ ثالث لا ذكر له في الصياغة: نموّ المنشأة. فالمقاعد في الدرجات العليا تزيد بزيادة حجم العمل، فتتّسع أمام من كان صعوده قد توقّف لضيق المقعد لا لضعف القدرة. ويقع العكس في منشأةٍ ثابتة العدد: لا يُفتح فيها مقعدٌ أعلى إلّا بمغادرة شاغله، فيصير التقدّم مرهونًا بحركة غيره. وقراءة هذا الفارق تُغني عن تفسيرٍ يُنسب إلى الأشخاص ما هو في الحقيقة أثرٌ لحجم المنشأة ولسرعة نموّها.

الخلط الذي في الصياغة المشهورة

وهنا موضع التصحيح الذي يُغفَل. فالصياغة الدارجة تقول إنّ الموظّف يستقرّ في درجة عجزه، وهي بذلك تُسوّي بين وصفين مختلفين:

• ألّا يكون مرشّحًا للدرجة التالية، وهو وصفٌ نسبي يقارنه بمن ينافسه على مقعدٍ واحد.
• ألّا يكون كفئًا في درجته القائمة، وهو وصفٌ مطلق يُقاس بمتطلّبات دوره وحدها.

والأوّل لا يستلزم الثاني بحال. ففي السلّم أعلاه، المقاعد في الدرجة الأعلى أقلّ من شاغلي الدرجة الأدنى بحكم شكل الهيكل نفسه، وهو ما تصفه صفحة نطاق الإشراف: كلّما اتّسع النطاق قلّت الطبقات وقلّت معها المقاعد. فأكثر من توقّف صعوده إنّما توقّف لضيق المقاعد، وهو في دوره كفءٌ تامّ الكفاءة.

ولهذا فإنّ استعمال المبدأ وصفًا لموظّفٍ بعينه استعمالٌ خاطئ، ويقع كثيرًا في صورة حكمٍ على من طالت مدّته في درجةٍ واحدة. وذلك موضعٌ آخر تفصّله صفحة الركود الوظيفي، وهي تقرّر أنّ توقّف الحركة قد يكون بنيويًّا في الهيكل لا وصفًا لقدرة شاغل الدرجة.

لماذا لا يُصحَّح الخطأ بعد وقوعه

ما يجعل هذا الخطأ أثقل من غيره أنّه ماصّ: يسهل الدخول إليه ويصعب الخروج منه. وسببه ثلاثة أمور مجتمعة:

• أنّ النزول يُقرأ عقوبة. فإعادة الموظّف إلى درجته السابقة تُفهم في المنشأة وخارجها إخفاقًا، مهما وُصفت بغير ذلك، فيؤثر الطرفان بقاءً على تصحيح.
• أنّ أثر الخطأ متأخّر. فضعف الإدارة لا يظهر في شهرٍ ولا اثنين، وإنّما في دوران فريقٍ بعد سنة، وفي قراراتٍ تأخّرت، وكلاهما يُنسب إلى أسبابٍ أخرى قبل أن يُنسب إلى قرار الترقية.
• أنّ الترقية غيّرت الأجر والدرجة معًا. فالرجوع عنها مسألةٌ في هيكل الأجور لا في المسمّى وحده، وتفصيلها في صفحة تقييم الوظائف، إذ الدرجة فيها صفةٌ للوظيفة لا لشاغلها.

ما الذي يقطع سببه

العلاج يقع كلّه في الشرط الأوّل، أي في معيار الترقية، لا في تقويم من رُقّي:

• أن يُقاس المرشّح بمتطلّبات الدرجة المقصودة لا بسجلّ أدائه في درجته. وذلك يُصنع بالأدوات نفسها التي تُصنع بها قرارات التعيين، ومنها المقابلة الممنهجة بأسئلةٍ مشتقّة من الدور الأعلى، ومهامّ حقيقيّة من ذلك الدور تُسنَد قبل القرار.
• أن يوجد مسارٌ يرتفع فيه الأجر والمكانة بلا إدارة أحد. فمتى كانت الإدارة الطريق الوحيد إلى الأعلى، صار كلّ متقدّمٍ مضطرًّا إليها. وتفصيل ذلك في صفحة رسم المسار المهني.
• أن تُبنى الترقيات على قائمةٍ مُعدّة سلفًا لا على شاغرٍ يُملأ في أسبوع، وهو ما تصفه صفحة تخطيط التعاقب الوظيفي. فالقائمة تُتيح إعداد من فيها قبل الحاجة، والشاغر المفاجئ لا يُتيح إلّا اختيار الأقرب.
• أن تُقرّر مدّةٌ أوّليّة معلنة في الدرجة الجديدة، يُراجَع عندها القرار على أنّه قابلٌ للمراجعة أصلًا. وهذا ما يجعل الرجوع إجراءً متوقَّعًا لا عقوبةً مفاجئة. ويُنبَّه إلى أنّ ما يترتّب على تعديل الدرجة أو الأجر بعد الترقية شأنٌ تحكمه شروط العقد وما اتّفق عليه الطرفان، ولا تقطع هذه الصفحة فيه.
• أن يُفصل ما يُكافَأ به الأداء الممتاز عمّا يُرقّى به. فكثيرٌ من الترقيات ليس قرارًا في الهيكل أصلًا، وإنّما وسيلةُ مكافأةٍ لا تملك المنشأة غيرها. ومتى وُجدت أدواتٌ للمكافأة داخل الدرجة الواحدة، انفكّ الارتباط بين حسن الأداء والانتقال إلى دورٍ آخر، وصار كلّ قرارٍ منهما يُتّخذ لسببه.

وتصف صفحة التنقّل الوظيفي الداخلي ثلاثة اتّجاهاتٍ للحركة، منها الانتقال الأفقي الذي لا يحمل ترقيةً ظاهرة. وهذا الاتّجاه هو أقلّ ما يُطلب وأكثر ما يبني اتّساع الخبرة، وهو في سياق هذه الصفحة مخرجٌ ثالث: حركةٌ تُرضي الحاجة إلى التقدّم من غير أن تضع أحدًا في درجةٍ لم يُقَس لها.

كيف يُعرف وقوعه في منشأةٍ بعينها

الظاهرة موصوفةٌ وصفًا عامًّا، والسؤال العملي أضيق: هل يقع هذا عندنا؟ وهو سؤالٌ لا يُجاب عنه برأيٍ في أحد، وإنّما بثلاث قراءاتٍ في أرقامٍ موجودةٍ أصلًا:

• تفاوت مؤشّرات الفرق بحسب من يديرها. فمقارنة الفرق بعضها ببعضٍ في الفترة نفسها تُظهر ما إذا كان فريقٌ بعينه يفارق بقيّة الفرق مفارقةً ثابتة. والشرط الذي يُنسى هنا أنّ الفارق قد يكون في العمل نفسه لا في من يديره، وهو الحدّ الذي تنبّه إليه صفحة انحياز المقيِّم حين تقرّر أنّ افتراض الانحياز خطأٌ يقابل الانحياز نفسه.
• ما يشغل وقت المدير الجديد فعلًا. فالمرقَّى الذي بقي يؤدّي عمله الفنّي السابق ويؤجّل عمل درجته الجديدة لم ينتقل في الحقيقة، وإنّما أضيفت إليه مهمّة. وهذا يُرى في التقويمات وفي جداول العمل قبل أن يُرى في أيّ مؤشّر.
• مقارنة درجات الرجوع بدرجات الصعود. فمنشأةٌ لم يُسجَّل فيها رجوعٌ واحدٌ عن ترقيةٍ في سنواتٍ ليست منشأةً لم تُخطئ قرارًا، وإنّما منشأةٌ لا يملك جهازها تصحيح القرار. وغياب الحالة من السجلّ ليس دليلًا على غيابها من الواقع.

ما ليس مبدأ بيتر

• ليس تحيّزًا في التقويم. فأنماط انحياز المقيِّم تجعل الدرجة تصف المقيّم أو الأداة، والمبدأ هنا يفترض أنّ التقويم كان صحيحًا تمامًا، ويقع الخطأ في استعماله لغرضٍ آخر.
• وليس حكمًا على المرقَّى. فقد مرّ أنّ أكثر من توقّف صعوده كفءٌ في موضعه.
• وليس وصفًا لتضخّم الهيكل ولا لعدد الطبقات فيه، وذاك بابُ نطاق الإشراف.
• وليس قاعدةً في الترقية بالأقدميّة. فالترقية بمدّة الخدمة لا تستعمل الأداء الحالي دليلًا أصلًا، فهي خارج شرط المبدأ الأوّل. وهي تُنتج خللًا آخر لا هذا: دليلًا لا صلة له بالدرجتين معًا.
• وليس حكمًا نظاميًّا في الترقية ولا في تعديل الأجر ولا في تعديل شروط العقد، فتلك تُقرأ من مواضعها ولا يُستعار حكمها من هنا.

هل توجد نسبة معروفة لوقوع مبدأ بيتر في المنشآت؟

ثلاث مسائل رقمية لا يحسمها تعريف مبدأ بيتر:

• احتمال النجاح في الترقية: لا يُقدَّر في هذا التعريف مقدارٌ لاحتمال النجاح في الترقية.
• نسبة وقوع الخطأ في المنشآت: لا يقرّر هذا التعريف نسبةً لما يقع في المنشآت من خطأ الترقية الذي يصفه المبدأ.
• الأرقام الواردة أعلاه: هي أرقامٌ مفترضةٌ لبيان أثر البنية، ولم نقف في مراجعنا على مصدرٍ يُسند لها قيمةً عامّة.

وما يقرّره التعريف أمرٌ واحد: أنّ الدليل المستعمل في قرار الترقية يخصّ درجةً غير التي يُقرَّر فيها، وأنّ هذا وحده كافٍ لتفسير الظاهرة من غير افتراض ضعفٍ في أحد.

وما سبق تعريف بالمفهوم وبنصوص نظام العمل حيث ذُكرت، لا استشارة نظامية.

مصطلحات ذات صلة

• تخطيط التعاقب الوظيفي
• رسم المسار المهني
• تقييم الوظائف
• التنقّل الوظيفي الداخلي
• معايرة التقييمات