الاتصال التنظيمي

تعريف الاتصال التنظيمي

الاتصال التنظيمي (بالإنجليزية: Organisational Communication) هو انتقال الخبر والتوجيه والرأي بين العاملين في المنشأة ووحداتها عبر قنوات تحددها الإدارة وتعلنها، بحيث يُعرف من يرسل ومن يستقبل وأي طريق تسلكه الرسالة. ويُقال له كذلك الاتصال الرسمي، مقابلةً للطريق الذي يتناوله تعريف الاتصال غير الرسمي، وهو انتقال الخبر بين العاملين بغير القنوات المعتمدة. فالتعريفان وجهان لشأن واحد: الأول يصف ما تضعه المنشأة بقرار، والثاني يصف ما ينشأ بين الناس بلا قرار.

ويهم هذا المفهوم مسؤول الموارد البشرية والمدير المباشر وصاحب المنشأة، لأن الرسالة التي لا تجد قناة معلنة قد تجد طريقًا آخر، والقناة المعلنة التي لا يستعملها العاملون قد تبقى على الورق. والتعريف مفهوم إداري عن تصميم القنوات واتجاهها واستعمالها، وليس حكمًا نظاميًّا في شيء.

ما الذي يجعل القناة رسمية؟

لا يكفي أن تُرسل رسالة بالبريد الإلكتروني لتصير القناة رسمية. ونقترح أن يُنظر في عناصر قليلة تُميّز القناة المعتمدة من الحديث العارض:

• مسار معلن: يعرف العاملون أين تُقال الرسالة وأين تُسأل وأين تُرفع.
• مرسل مسمّى: يُنسب الخبر إلى جهة أو شخص، فيُرجع إليه عند الاختلاف في فهمه.
• وجهة مسمّاة: الرسالة الصاعدة تصل إلى جهة تنظر فيها، لا إلى بريد عام بلا صاحب.
• أثر يُرجع إليه: قول مكتوب أو مسجل، ليُعرف ما قيل وما تقرر بعده.

وهذه العناصر اقتراح منا في وصف القناة، وليست قائمة مأخوذة من مرجع بعينه، ولم نقف في مراجعنا على عدد مرجعي لها.

ما اتجاهات الاتصال التنظيمي؟

يوصف الاتصال بحسب الاتجاه الذي تسلكه الرسالة داخل هيكل المنشأة، ولكل اتجاه غرض مختلف:

• الاتصال النازل: من الإدارة إلى العاملين، ومضمونه توجيه أو إعلان أو سبب قرار. ومن أدواته المكتوبة الدليل التنظيمي، وهو وثيقة داخلية تصف وحدات المنشأة وتبعية كل وحدة، فيعرف العامل إلى أي جهة يتجه.
• الاتصال الصاعد: من العاملين إلى الإدارة، ومضمونه سؤال أو ملاحظة أو مشكلة أو فكرة. وله أدوات معلنة عدة، منها سياسة الباب المفتوح التي تتيح الوصول إلى المدير ضمن حدود معلومة، واستبيان النبض الذي يجمع ما يقوله العاملون بأسئلة قليلة على فترات متقاربة، ونظام الاقتراحات الذي له جهة تنظر ومدة يُردّ فيها.
• الاتصال الأفقي: بين وحدات أو زملاء في مستوى واحد من الهيكل، كأن تُبلّغ وحدة المبيعات وحدة التشغيل بطلب كبير قادم. والغرض منه التنسيق دون المرور بمستوى أعلى في كل مرة.

ولا يقدّم التعريف قاعدة لعدد القنوات الملائم في منشأة بعينها، فذلك يتوقف على حجمها وعلى توزّع العاملين بين مواقع وورديات.

لكل رسالة قناتها

قد تضيع الرسالة في قناة لم تُصمَّم لها، وإن كانت القناة نفسها سليمة. ونقترح أن يُسأل عن الرسالة قبل القناة: هل هي إعلام، أم سؤال، أم طلب قرار، أم رأي؟

• إعلام يعمّ الجميع: تناسبه قناة مكتوبة يصل إليها العاملون في وقت واحد، فتُغني عن النقل من شخص إلى شخص.
• أمر يخص موظفًا بعينه: يناسبه لقاء مباشر، ومنه الاجتماع الفردي بين الموظف ومديره، وهو مخصص لعمل ذلك الموظف وما يعترضه.
• رأي عام عن بيئة العمل: تناسبه قناة تجمع الآراء وتعرض نتيجتها مجمّعة، وهو ما يندرج في مفهوم صوت الموظف، أي أن تجمع المنشأة ما يقوله العاملون وتفهمه وترد عليه.
• فكرة لتحسين العمل: تناسبها قناة لها صاحب ومدة رد، مثل نظام الاقتراحات.

وتختلف هذه القنوات بحسب ما تطلبه من الجهد: بعضها يستهلك وقت المدير، وبعضها يستهلك وقت من يقرأ ويرد.

مثال افتراضي على كلفة قناة صاعدة

لنفترض مديرًا يتبعه 12 موظفًا، يعقد مع كل منهم لقاءً فرديًّا مدته 30 دقيقة، وأن الشهر 4 أسابيع. إذا كان اللقاء كل أسبوعين فعدد اللقاءات الشهرية 12 × 2 = 24 لقاءً، ووقتها 24 × 30 = 720 دقيقة، أي 12 ساعة. وإذا صار اللقاء أسبوعيًّا فالعدد 12 × 4 = 48 لقاءً، ووقتها 48 × 30 = 1,440 دقيقة، أي 24 ساعة.

ولنفترض أن ساعات العمل الشهرية للمدير 160 ساعة. فالنسبة في الحالة الأولى 12 ÷ 160 = 7.5%، وفي الثانية 24 ÷ 160 = 15%. ومعنى ذلك أن مضاعفة وتيرة القناة تضاعف كلفتها من وقت المدير، وقد يفيد أن تقدّر المنشأة ما تستطيع الالتزام به قبل أن تعلنه.

والأرقام في هذا المثال افتراضية لبيان طريقة الحساب، ولا تمثل نسبة مرجعية ولا توصية بوتيرة بعينها.

مثال افتراضي على قناة لا يعود منها رد

لنفترض منشأة فيها 150 موظفًا أجرت استبيان نبض، فأجاب منهم 105 موظفين. فنسبة المشاركة 105 ÷ 150 = 70%. وكتب بعض المجيبين 21 تعليقًا، منها 14 يتعلق بتسليم الورديات، أي 14 ÷ 21 = 66.7% من التعليقات. فتظهر في هذا الاستبيان مسألة في 14 من 21 تعليقًا، وإن كانت لا تمثل رأي كل الموظفين.

ثم لنفترض أن الإدارة ردّت علنًا على 9 تعليقات فقط. فنسبة ما رُدّ عليه 9 ÷ 21 = 42.9%، وما بقي بلا رد 21 ناقص 9 يساوي 12 تعليقًا، أي 57.1%. وقد يفهم بعض العاملين من هذا الفرق أن التعليق لا يصل إلى جهة تنظر فيه، فتقلّ مشاركتهم في الجولة التالية. وهذا احتمال نفترضه ولم نقف في مراجعنا على قياس له.

والأرقام افتراضية، والغرض منها بيان أن قناة الاتصال الصاعد تُحكم بما يعود منها إلى العاملين، لا بعدد ما يُجمع فيها فقط.

كيف يتجاور الاتصال الرسمي وغير الرسمي؟

لا يُلغي أحدهما الآخر. فصفحة الاتصال غير الرسمي تذكر أن ما لا تقوله القناة المعتمدة قد يُملأ بغيرها، وهذا يعني أن للاتصال التنظيمي دورًا في سدّ الفراغ: أن تُعلن الإدارة ما تعرفه مبكرًا، وأن تذكر ما لم يتقرر بعدُ وموعد القول فيه. ويبقى ما يُتداول بين العاملين خارج القنوات قائمًا، ولا يقرر التعريف أن للمنشأة أن تمنعه أو أن تتجاهله.

وقد يتصل الأمر أيضًا بموضع القرار في المنشأة. فإذا انتقل حق قرارات بعينها إلى مستويات أدنى بقاعدة مكتوبة، كما تصف اللامركزية الإدارية، فقد يحتاج من يقررون في الوحدات إلى قنوات أفقية للتنسيق بدل الصعود إلى القمة في كل أمر. وهذا ربط منا بين المفهومين وليس نصًّا في أحدهما.

كيف تضعف القنوات الرسمية؟

قد تظهر في الممارسة صور تُسمّى فيها القناة رسمية وهي لا تؤدي وظيفتها:

• قناة إعلان بلا سبب: تنقل القرار دون السبب، فقد يملأ العاملون السبب بتقدير منهم.
• قناة صاعدة بلا رد: تستقبل ولا يعود منها شيء، فقد يكفّ العاملون عن استعمالها.
• قناة بلا صاحب: يُرسل إليها فلا يعرف المرسل من يقرأ، فقد لا يقرؤها أحد.
• رسالة واحدة في عدة قنوات بصياغات مختلفة: قد يختلف فهم العاملين لها بحسب القناة التي وصلتهم منها.
• قناة لغير غرضها: تُستعمل قناة الاقتراحات لشكوى فردية، أو يُستعمل لقاء الفريق لما يخص موظفًا واحدًا، فتختلط الأغراض.

وهذه الصور من واقع التفكير في الممارسة الإدارية، وليست نتائج دراسة قيست. ونذكرها لأن كلًّا منها يخالف عنصرًا من عناصر القناة الرسمية: المسار أو المرسل أو الوجهة أو الأثر.

ما الأسئلة التي يطرحها مسؤول الموارد البشرية؟

يمكن أن يسأل مسؤول الموارد البشرية، أو يسأل صاحب المنشأة، أسئلة تكشف حال الاتصال التنظيمي:

• ما القنوات المعلنة في المنشأة اليوم، ومن يعرف أن كل قناة منها قائمة؟
• لكل قناة صاعدة: من الجهة التي تنظر فيها، وما المدة التي يُرد فيها على صاحبها؟
• كم مستوى يقطعه الخبر بين صاحب القرار وآخر موظف يعنيه؟
• أي الأخبار تصل إلى العاملين من القنوات المعتمدة أولًا، وأيها يصل من غيرها؟
• أين يُقال سبب القرار، وهل يُكتب مع الحكم؟

والأسئلة لا تعطي درجة، وإنما تكشف مواضع قد تحتاج إلى قناة جديدة أو إلى ضبط قناة قائمة. وقد تتعدد الإجابات بين إدارة وأخرى في المنشأة نفسها.

ما حدود الفكرة؟

لا يقدّم التعريف رقمًا لما يضيع من الرسائل بحسب المستوى أو الزمن، ولا لما يقضيه المديرون في الاجتماعات، فلم نقف في مراجعنا على رقم نثق بنسبته إلى مصدر معلوم. ولا يقرر التعريف أن عددًا بعينه من القنوات يكفي، ولا أن اتجاهًا منها يغني عن غيره.

ولا يتناول التعريف الإخطارات الرسمية التي قد تتصل بمسائل محددة في العمل، فذلك خارج مفهوم الاتصال التنظيمي بوصفه تصميمًا إداريًّا، ومن كانت عنده مسألة من هذا النوع فمرجعه من يملك الرأي النظامي في المنشأة. وليس الاتصال التنظيمي كذلك بديلًا عن السياسة التنظيمية بمعنى صراعات النفوذ بين الأفراد، فهي مسألة أخرى لا تتناول انتقال الخبر.

كيف تستفيد المنشأة منه؟

نقترح أن تبدأ المنشأة بجرد القنوات القائمة لا بإضافة قناة جديدة. فيُكتب لكل قناة غرضها وصاحبها ومدة ردها ومن تصله رسائلها. وقد يظهر من الجرد أن قناة مهملة تستحق الإغلاق، وأن رسالة بعينها تصل من طرق عدة بصياغات مختلفة وتستحق مرسلًا واحدًا، وأن اتجاهًا من اتجاهات الاتصال بلا قناة أصلًا.

وهذه توصية تطبيقية منا، وليست جزءًا من التعريف. فالاتصال التنظيمي يُعرَّف بقنوات معلنة لها مرسل ووجهة وأثر، ويُحكم عليه بما يعود منه إلى من أُرسل إليهم.