القيادة الأصيلة

تعريف القيادة الأصيلة

القيادة الأصيلة (بالإنجليزية: Authentic Leadership) نظرية تصف قائدًا يعرف نفسه، ويتصرف وفق قيم يتبناها هو، ويُطلع من يعملون معه على ما يفكر فيه حقًا، وينظر في المعلومات المخالفة لرأيه قبل أن يقرر. وهذه صياغتنا لمعنى الاسم وللأبعاد التي يذكرها ملخص مقال القياس الوارد في قسم المصادر، وليست تعريفًا حرفيًا من مرجع، ولا نزعم وجود تعريف موحّد.

ويُنسب بناء المفهوم نظريًا إلى لوثانز وأفوليو (Luthans, Avolio) في فصل نُشر عام 2003، ثم صيغت أداة لقياسه في مقال والومبوا وزملائه عام 2008. وهو وصف نظري لأسلوب في القيادة، وليس حكمًا على مدير بعينه. وما يلي تعريف به وبحدوده، وليس تقريرًا بأنه يحسّن الأداء أو الالتزام، ولا بأنه لا يحسّنهما.

ما المصادر التي رجعنا إليها؟

تحققنا من بيانات الأعمال الآتية في Crossref، عدا الفصل الأول فمن فهرس محتويات الناشر لأنه غير مسجّل في Crossref. وهذا يثبت وجودها لا مضمونها:

• لوثانز وأفوليو (Luthans, Avolio): فصل «Authentic Leadership Development» في كتاب «Positive Organizational Scholarship» الصادر عام 2003. يظهر الفصل في فهرس محتويات الكتاب لدى الناشر، ولم نتحقق من رقم صفحته الأخيرة.
• والومبوا وأفوليو وجاردنر وفيرنسينغ وبيترسون (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing, Peterson): مقال عنوانه الرئيسي «Authentic Leadership» وعنوانه الفرعي عن تطوير مقياس مبني على النظرية والتحقق من صدقه (Development and Validation)، في «Journal of Management»، المجلد 34، العدد 1، عام 2008، الصفحات 89 إلى 126، ونُشر إلكترونيًا في 26 أكتوبر 2007، ومعرّفه 10.1177/0149206307308913.
• جاردنر وكوغليسر وديفيس وديكنز (Gardner, Cogliser, Davis, Dickens): مقال «Authentic leadership: A review of the literature and research agenda» في «The Leadership Quarterly»، المجلد 22، العدد 6، ديسمبر 2011، الصفحات 1120 إلى 1145.
• بانكس وماكولي وجاردنر وغولر (Banks, McCauley, Gardner, Guler): مقال في «The Leadership Quarterly»، المجلد 27، العدد 4، أغسطس 2016، الصفحات 634 إلى 652، وفي عنوانه عبارة «A test for redundancy».
• ألفيسون وإينولا (Alvesson, Einola): مقال «Warning for excessive positivity: Authentic leadership and other traps in leadership studies» في «The Leadership Quarterly»، المجلد 30، العدد 4، أغسطس 2019، الصفحات 383 إلى 395.
• جاردنر وكرم وألفيسون وإينولا (Gardner, Karam, Alvesson, Einola): مقال «Authentic leadership theory: The case for and against» في «The Leadership Quarterly»، المجلد 32، العدد 6، ديسمبر 2021، رقم المقال 101495.

اطّلعنا على ملخص مقال 2008 كما يرد في سجليه في Crossref وOpenAlex، وعلى ملخصي مقالي 2011 و2019 كما أوردتهما صفحات جامعية ومستودعات بحثية ظهرت في نتائج بحث، ولم نطّلع على نص أي من الأعمال الستة. وما نقوله عن مقالي 2016 و2021 مستنبط من عنوانيهما وحدهما. ونسبة بناء المفهوم إلى فصل 2003 مما يتداول في الأدبيات، ولم نتحقق منها من نصه.

يذكر ملخص مقال 2008 أن الباحثين اختبروا الأداة في خمس عينات من الصين وكينيا والولايات المتحدة، وأن التحليل العاملي التوكيدي دعم نموذجًا متعدد الأبعاد من رتبة أعلى، أبعاده أربعة. ويضيف أن الأداة ارتبطت ارتباطًا موجبًا بأداء قدّره المشرف، وأنها تنبأت بمواقف وسلوكيات في العمل بما يتجاوز ما قدمته القيادتان الأخلاقية والتحويلية. ولا نعرف من الملخص أحجام العينات ولا قوة الارتباط ولا من يجيب عن بنود الأداة، فنكتفي بنقل ما ورد فيه.

ويذكر ملخص مراجعة 2011، كما تنقله المستودعات، أنها تتتبع تطور تعريف المفهوم تاريخيًا، وتحلل 91 منشورًا من حيث نوعها وأصحابها وأسسها النظرية ومناهجها وعيناتها. ولا نعرض استنتاجاتها لأننا لم نطّلع عليها.

ما الأبعاد الأربعة؟

الأبعاد الأربعة هي التي ورد ذكرها في ملخص مقال 2008. وما يلي تفسير لكل اسم بحسب ظاهره، وليس نقلًا عن الباحثين:

• وعي القائد بذاته (Self Awareness): أن يعرف نقاط قوته وحدوده وأثره في الآخرين.
• الشفافية العلائقية (Relational Transparency): أن يعرض نفسه على من يعمل معهم كما هو، فيعلن ما يفكر فيه بقدر يناسب سياق العمل.
• المنظور الأخلاقي الداخلي (Internalized Moral Perspective): أن يضبط سلوكه بمعايير تنبع من قيمه هو، لا من ضغط الجماعة أو المنشأة وحدها.
• المعالجة المتوازنة (Balanced Processing): أن يزن المعلومات المتاحة، ومنها ما يخالف رأيه، قبل أن يقرر.

ويصف الملخص النموذج بأنه متعدد الأبعاد من رتبة أعلى، أي أن الأبعاد الأربعة تُعدّ تحت مفهوم واحد.

كيف تُلاحظ الأبعاد في العمل اليومي؟

الأسئلة الآتية من وضعنا لتقريب المعنى، وليست بنود الأداة ولا قائمة مأخوذة من مرجع، ولا يكفي جواب واحد منها لوصف قائد:

• الوعي بالذات: هل يسأل القائد فريقه عن أثر قراره فيهم، ويقرّ بما لا يحسنه؟
• الشفافية: هل يشرح لفريقه أسباب قراره، حتى حين لا يكون السبب مريحًا له؟
• المنظور الأخلاقي: هل يوافق تصرفه حين لا يراقبه أحد ما يعلنه في اجتماعاته؟
• المعالجة المتوازنة: هل يطلب رأي من يخالفه قبل أن يحسم، ويعدّل قراره إن ظهرت معلومة تخالف ما ظنه؟

وتُقرأ الإجابات على مدى مواقف متعددة لا في موقف واحد، فقد يتصرف القائد في موقف بغير عادته لضيق الوقت أو لحساسية الموضوع.

بماذا تختلف عن مفاهيم قريبة؟

• القيادة التحويلية: أسلوب يرفع فيه القائد طموح الأتباع وإحساسهم بمعنى عملهم، وهو موضوع القيادة التحويلية. فمحورها ما يفعله القائد في دوافع أتباعه، ومحور القيادة الأصيلة اتساقه مع نفسه ومع قيمه. وتجعل تلك الصفحة التأثير المثالي، أي التزام القائد بما يطلبه من غيره، أحد مكوناتها الأربعة. وعنوان مقال بانكس وزملائه عام 2016 يدل على أنهم اختبروا هل يتكرر المفهومان أحدهما في الآخر، ولا نعرف النتيجة.
• القيادة الخادمة: فلسفة تبدأ من حاجات الأتباع ونموهم، وتفصيلها في القيادة الخادمة. فنقطة البدء فيها حاجة الفريق، وفي الأصيلة حال القائد من نفسه، ويمكن أن يوصف مدير واحد بالمفهومين معًا.
• الذكاء العاطفي: قدرة على إدراك المشاعر وفهم أثرها في السلوك، وأول مكوناته في النموذج الشائع الوعي بالذات، كما في الذكاء العاطفي. واسم البعد الأول عند والومبوا وزملائه يشبه اسم هذا المكوّن، ولا نعرف أن المعنيين متطابقان، فنعدّهما مفهومين منفصلين.

وتقرر صفحة أنماط القيادة أن النمط وصف لطريقة في العمل لا لطبع صاحبها، وأن المدير الواحد قد يُظهر أكثر من نمط. ورأي منا أن لفظ «الأصيلة» يغري بالحكم على طبع القائد، وأن الأجدى وصف الأبعاد الأربعة بسلوك يُلاحظ وترك الحكم الكلي على الشخص.

ما الذي يُنتقد في النظرية؟

يذكر ملخص مقال ألفيسون وإينولا (Alvesson, Einola) عام 2019 أنهما اتخذا القيادة الأصيلة حالة لنقد أوسع لبحوث القيادة الإيجابية، وأن نقدهما يشمل ضعف الأسس الفلسفية، والاستدلال بتحصيل الحاصل، وضعف الدراسات التجريبية، وأدوات قياس وصفها الملخص بأنها بلا معنى. وننقل ذلك عن الملخص كما تنقله صفحات الجامعات، ولا نحكم على صحة النقد، ولا نعرف حجج المؤلفين التفصيلية.

وعنوان مقال 2021 يدل على جمع الحجج لصالح النظرية وضدها في مقال واحد، وبين مؤلفيه الأربعة ألفيسون وإينولا اللذان كتبا مقال 2019. ولا نعرف ما انتهى إليه.

وفي الاسم نفسه سؤال، واجتهاد منا أن نطرحه: هل يكفي أن يتسق القائد مع قيمه إن كانت قيمه موضع خلاف في منشأته؟ فالاتساق وحده لا يخبرنا هل القيم نفسها موضع اتفاق، ولا نعرف كيف تجيب عنه الأعمال التي لم نطّلع عليها.

مثال افتراضي محسوب: فجوة بين تقدير القائد لنفسه وتقدير فريقه

لنفترض قائدًا يقدّر نفسه على الأبعاد الأربعة بمقياس من 1 إلى 5، ويقدّره خمسة من فريقه على الأبعاد نفسها. تقديراته الذاتية: 4.5 للوعي بالذات، و4.0 للشفافية، و4.5 للمنظور الأخلاقي، و4.0 للمعالجة المتوازنة. فمتوسطها (4.5 + 4.0 + 4.5 + 4.0) ÷ 4 = 17.0 ÷ 4 = 4.25.

وتقديرات الفريق الخمسة: في الوعي بالذات 4 و3 و4 و3 و4، ومجموعها 18، ومتوسطها 18 ÷ 5 = 3.6. وفي الشفافية 3 و3 و2 و3 و4، ومجموعها 15، ومتوسطها 3.0. وفي المنظور الأخلاقي 5 و4 و4 و5 و4، ومجموعها 22، ومتوسطها 4.4. وفي المعالجة المتوازنة 3 و4 و3 و3 و2، ومجموعها 15، ومتوسطها 3.0.

فالفجوة بين التقدير الذاتي وتقدير الفريق: 4.5 ناقص 3.6 يساوي 0.9 في الوعي بالذات، و4.0 ناقص 3.0 يساوي 1.0 في الشفافية، و4.5 ناقص 4.4 يساوي 0.1 في المنظور الأخلاقي، و4.0 ناقص 3.0 يساوي 1.0 في المعالجة المتوازنة. ومجموع الفجوات 3.0، ومتوسطها 3.0 ÷ 4 = 0.75. وهو الفرق نفسه بين 4.25 ومتوسط تقديرات الفريق (3.6 + 3.0 + 4.4 + 3.0) ÷ 4 = 14.0 ÷ 4 = 3.5.

ولأن الفريق خمسة فقط، يكفي أن يرفع عضو واحد تقديره في الوعي بالذات من 3 إلى 5 ليصير المجموع 20 والمتوسط 4.0، فتنتقل الفجوة من 0.9 إلى 0.5، أي بمقدار 0.4، وهو 2 ÷ 5، بسبب شخص واحد.

والأرقام كلها افتراضية وُضعت لبيان طريقة الحساب، ولا تمثل منشأة ولا دراسة، والمقياس ليس أداة والومبوا وزملائه ولا نعرف بنودها. ولا يقول المثال من المصيب في الفجوة، القائد أم الفريق، فقد تعكس الفجوة اختلاف ما يراه كل طرف. وتذكر صفحة تقييم 360 درجة أن قلة المقيّمين في الفئة تتيح للموظف الاستدلال على صاحب كل ملاحظة، ولا تحدد عددًا أدنى. ونرى أن خمسة مقيّمين عدد صغير يجعل هذا الاستدلال واردًا، فيُقرأ المثال تمرينًا حسابيًا لا نموذجًا لجمع الآراء.

ما دور الموارد البشرية؟

تستطيع الموارد البشرية أن تتخذ الأبعاد الأربعة أسئلة لحوار تطويري مع المدير، وأن تضعها موضوعًا للنقاش ضمن برنامج تطوير القيادات إن اختارت المنشأة ذلك. أما القرار الإداري بحق مدير فيبقى عند من يملكه في المنشأة. ورأي منا ألّا يُبنى قرار ترقية أو أجر على وصف مدير بالأصالة، لأن النظرية محل نقد ولأن بنود أداتها لم نطّلع عليها.

وقد تتوقف صراحة الفريق مع قائده على ما يشعر به من أمان، ويُعرَّف هذا الأمان عند الأمان النفسي في العمل باعتقاد الموظف أنه يستطيع طرح سؤال أو الاعتراض على رأي مديره دون أن يُحسب ذلك ضده. وتقدير منا أن شفافية القائد وحدها لا تكفي لأن يتكلم الفريق بصراحة إن غاب هذا الاعتقاد، ولا ننسب هذا التقدير إلى مصدر.

ما حدود المفهوم؟

• مفهوم موضع نقد: فمقال 2019 كما يورده ملخصه ينتقد أسسه وأدواته، ومقال 2021 يجمع الحجج له وعليه بحسب عنوانه.
• أداة لا نعرف بنودها: فلم نطّلع على بنود الأداة ولا على ثباتها، فلا نعتمد منها درجة ولا حدًّا فاصلًا.
• سياق سعودي غير مفحوص: فلا نعرف دراسة سعودية نعتمدها عن تطبيق المفهوم أو قياسه في المنشآت السعودية.
• وصف يميل إلى الحكم على الشخص: فلفظ «الأصيلة» يحمل مدحًا ضمنيًا، ومن قراءتنا أن الوصف بالوقائع أضبط من الوصف بالصفة.

كيف يُساء استعمال المصطلح؟

• أن يُتخذ مديحًا: فيوصف به كل مدير يقول ما يفكر فيه، ولو لم يزن ما يخالف رأيه.
• أن يُنسب إليه أثر بلا مصدر: كأن يقال إنه يرفع الثقة أو الأداء دون رقم من مصدر مسمّى.
• أن يُستعمل لإسكات النقد: فيُرفض به رأي مخالف لأن صاحبه ليس «أصيلًا» عند قائل.

ما الذي تسمح به الأدلة؟

لا نقرر أن القيادة الأصيلة ترفع الأداء أو الالتزام أو الثقة، ولا أنها لا ترفعها. فكل ما أمامنا ملخصات وعناوين وبيانات نشر، ولم نطّلع على نص أي عمل من الأعمال الستة، ولم نجد دراسة سعودية نعتمدها. ولا ننسب إلى مصدر أثرًا ولا رقمًا غير ما نقلناه عن ملخص مقال 2008 منسوبًا إليه.

فالأولى أن يُعامل المصطلح وصفًا نظريًا لأبعاد أربعة يُفحص كل منها بوقائعه في كل منشأة: ماذا يفعل القائد وفي أي موقف، وما الذي يراه فريقه، وما الذي يتغير بعد ذلك. وما يُقرَّر بعدها يعتمد على طبيعة العمل والقائد والفريق.