السلوك التنظيمي

تعريف السلوك التنظيمي

السلوك التنظيمي (بالإنجليزية: Organisational Behaviour) حقل معرفي يدرس كيف يتصرف الأفراد والجماعات داخل المنشآت، وكيف تؤثر بنية المنشأة وعملياتها في هذا التصرف، بغرض تفسيره وتوقعه وتحسين ما يُبنى عليه من قرارات. وهو لا يصف وظيفة في المنشأة ولا إدارة بعينها، بل طريقة في النظر إلى العمل: السؤال فيها لماذا يتصرف الناس هكذا، لا ماذا يُطلب منهم أن يفعلوا.

ويفيد مسؤول الموارد البشرية والمدير أن يعرف ما يعنيه المصطلح وكيف يُقسَّم وأين تقف حدوده، حين يقال إن «المشكلة في السلوك» ويُراد معرفة من أين يبدأ الفحص.

على أي مستويات يُدرس السلوك التنظيمي؟

يقسّم المهتمون بالحقل موضوعه إلى مستويات متدرجة، لكل منها أسئلته:

• مستوى الفرد: ما الذي يحرك هذا الموظف، وكيف يدرك عمله وزملاءه، وما اتجاهاته، وكيف يتعلم ويقرر. وتقع هنا مسائل الدافعية والتحيز في الحكم والفروق بين الأشخاص، ومنها صفحتا تدرّج الحاجات والتحيز الضمني.
• مستوى الجماعة: كيف يعمل الفريق معًا، وما الأدوار، وكيف يُتخذ القرار الجماعي ويُدار الخلاف. ومن صفحاته مفارقة أبيلين في القرار الجماعي، ونموذج GRPI لتشخيص ما يعطل الفريق.
• مستوى المنشأة: كيف تؤثر البنية والثقافة والسلطة في ما يفعله الجميع. وتقع فيه الثقافة المؤسسية والرسمية التنظيمية والسياسة التنظيمية، ويقابل الهيكل المكتوب الاتصال غير الرسمي، وهو انتقال الخبر بين العاملين بغير القنوات المعتمدة.

والمستويات لا تعمل منفصلة. فموظف يبدو ضعيف الدافعية قد يكون في فريق لم تتضح فيه الأدوار، وفريق كذلك قد يعمل داخل بنية تكافئ ما يعارض الهدف. ولهذا يبدأ التفسير الجيد من السؤال: على أي مستوى يقع السبب؟ وقد يقع على أكثر من مستوى.

مثال: كيف يُفسَّر تراجع فريق مبيعات؟

لنفترض فريق مبيعات من ثمانية أفراد لم يبلغ هدفه ثلاثة أشهر متتالية. والتفسير الشائع أن «الفريق ضعيف». لكن نظرة السلوك التنظيمي تفتح احتمالات يُفحص كل منها بدليله:

• الفرد: هل يعرف كل بائع ما يُقاس عليه؟ وهل الأداء متفاوت بين الأفراد، أم يتراجع الجميع معًا؟ فتراجع الجميع معًا يوجّه النظر إلى مستوى آخر.
• الجماعة: هل الأدوار واضحة بين من يفتح العميل ومن يغلق الصفقة؟ وهل يُسكَت عن خلاف في طريقة التعامل مع العملاء؟
• المنشأة: هل تكافئ الحوافز ما يخدم الهدف فعلًا؟ فإذا كانت العمولة تُحسب على عدد الصفقات لا على قيمتها، فقد يتجه البائعون إلى ما يزيد العدد ويضعف الهدف.

ولا يقول الحقل أي الاحتمالات هو الصحيح في هذه الحالة. هو يقدّم الأسئلة التي تُفحص بها، والجواب عن الفريق الواحد في وقته يُستخرج من معرفة الفريق نفسه. فإذا تبيّن مثلًا أن تراجع الجميع معًا بدأ في الشهر الذي تغيّرت فيه طريقة احتساب العمولة، انتقل السؤال من الأفراد إلى المنشأة، وصار الفحص عن أثر القاعدة الجديدة فيما يفعله البائعون، لا عن كفاءة كل منهم.

ما الفرق بين السلوك والاتجاه والأداء؟

يخلط كثيرون في الحديث عن العاملين بين مفاهيم يفصلها الحقل. السلوك ما يفعله الشخص ويمكن أن يُلاحظ، كأن يتأخر عن موعد أو يعين زميلًا. والاتجاه ما يميل إليه الشخص من رأي أو شعور تجاه شيء، كرضاه عن عمله أو حذره من مديره، ولا يُلاحظ مباشرة بل يُستدل عليه. والأداء ما يصل إليه عمله مقيسًا على معيار. وقد يتفق اتجاه سلبي مع أداء جيد، وقد يصدر سلوك حسن عن اتجاه فاتر، فلا يُستنتج أحدها من الآخر بلا دليل.

لماذا نفسّر سلوك غيرنا بطباعه؟

من أكثر ما يشغل الحقل ميل الناس إلى تفسير سلوك غيرهم بشخصه وطباعه، وتفسير سلوك أنفسهم بالموقف الذي هم فيه. فمدير يرى موظفًا يتأخر في تسليم تقرير فيقول «غير ملتزم»، وهو لو تأخر هو نفسه لقال إن الطلبات تراكمت عليه. ويُعرف هذا الميل في الأدبيات بخطأ الإسناد الأساسي. وقد تبدأ تشخيصات كثيرة من المستوى الأول، مستوى الفرد، وتنتهي بتوجيه اللوم إليه قبل أن يُسأل عن الموقف.

والعلاج العملي أن يُسأل قبل الحكم على شخص عن الموقف الذي يعمل فيه: هل الهدف واضح، وهل الأدوات متاحة، وهل ما يُكافأ هو ما يُطلب. ويشبه هذا الترتيب نموذج GRPI في فحص الفرق: الأهداف أولًا ثم الأدوار ثم الإجراءات ثم العلاقات، فلا يُنظر في العلاقات قبل أن يُستوفى ما قبلها.

من أين جاء الحقل؟

يُرجع كثيرون نشأة الحقل إلى بدايات الاهتمام بالجانب الإنساني في العمل، ومنها سلسلة التجارب التي أجريت في مصنع هوثورن، وتعرض صفحة أثر هوثورن المعنى الذي استقر عليه اللفظ منها وما اختُلف فيه من تفسير نتائجها. ويستمد الحقل مادته من علوم أخرى، منها علم النفس والاجتماع وعلم الإنسان والعلوم السياسية، ولذلك تتنوع طرق البحث فيه بين الملاحظة والاستبيان والتجربة المحكمة، ولا تتساوى قوة الاستنتاج من كل منها.

ما الذي يفصله عن الحقول القريبة منه؟

• ليس وظيفة الموارد البشرية: هذه وظيفة في المنشأة تضع السياسات وتنفذها، أما السلوك التنظيمي فمعرفة تُستعمل في فهم أثر تلك السياسات، ولا يُلزم أحدًا بإجراء.
• ليس التطوير التنظيمي: تعرّف صفحة التطوير التنظيمي جهدًا مخططًا ومستمرًا لرفع فاعلية المنشأة. والسلوك التنظيمي يزوّد هذا الجهد بالتفسير، ولا يخطط له ولا ينفذه.
• ليس الثقافة المؤسسية: الثقافة موضوع واحد من مواضيعه، وهي في المستوى الثالث. والحقل أوسع منها.
• ليس علم نفس الفرد: الحقل يضع الفرد في موقفه، ويفسر السلوك بما يجتمع فيه من خصائص الشخص وخصائص الموقف معًا، لا بالشخص وحده.

ماذا يقدّم الحقل لمسؤول الموارد البشرية؟

• في التصميم: يقدّم أسئلة تُطرح قبل وضع سياسة، منها: ما السلوك الذي ستكافئه فعلًا، وهل يوافق ما تريده المنشأة؟ فالسياسة تُقاس بما يفعله الناس بعدها لا بما كُتب فيها.
• في التشخيص: يقدّم ترتيبًا للفحص من الفرد إلى الجماعة إلى المنشأة، فلا يقفز المدير إلى أول تفسير.
• في التغيير: ينبّه إلى أن القرار الجديد يغيّر ما يُكافأ وما يُخشى، فيتغير السلوك لهذا السبب لا لأن الناس اقتنعوا. وهذا هو الجانب البشري من التحول الذي تُعنى به إدارة التغيير.

وهذا كله أسئلة وأطر، لا أحكام جاهزة.

كيف يظهر في عمل مسؤول الموارد البشرية؟

تستمع أدوات الموارد البشرية إلى سبب السلوك لا إلى إحصائه فقط. فتُجرى مقابلة الخروج مع من يغادر، ومقابلة الاستبقاء مع من يبقى، ويُقرأ ما يقوله كل منهما بحثًا عن المستوى الذي يقع عنده السبب. فإذا تكرر السبب نفسه عند أشخاص مختلفين فالأرجح أنه أعلى من الفرد، وإذا اختلف من قسم إلى قسم فالأرجح أنه عند الجماعة التي يعملون فيها.

ما الأخطاء الشائعة في استعمال السلوك التنظيمي؟

• اختزال السلوك في الشخصية: تُستعمل أدوات الأنماط الشخصية في التدريب وبناء الفرق، ومنها مؤشر مايرز بريغز للأنماط الشخصية. أما السلوك التنظيمي فيجمع الشخص والموقف معًا، فلا يكفي فيه نمط الشخصية.
• ظن أن الثقافة تتغير بإعلان قيم: فتغييرها لا يبدأ بإعلان قيم جديدة، بل بتغيير ما يُكافأ وما يُحاسب عليه. وهذا مثال على أن المستوى الثالث يُقرأ من القرارات لا من اللوحات.
• اعتبار كل نشاط خارج القنوات الرسمية ضررًا: فالسياسة التنظيمية والاتصال غير الرسمي موجودان في كل منشأة، ويُحكم عليهما بما يترتب عليهما لا بمجرد خروجهما عن السلسلة الرسمية.

كيف يُستعمل دون أن يتحول إلى حكم مسبق؟

أصعب ما في استعمال الحقل أن النتائج التي يقدمها احتمالية. فهو يقول ما يرجّح أن يحدث في ظروف معينة، ولا يقول ما سيحدث لشخص بعينه. ومن هنا قواعد لمن يستعمله في الموارد البشرية:

• يبدأ من الملاحظة لا من التسمية: أن يصف ما يراه في العمل أولًا، ثم يسأل أي تفسير يوافقه، فلا يقرر التفسير قبل أن يرى.
• يميز بين الوصف والحكم: فقولنا إن فريقًا «يُسكت فيه عن الخلاف» وصف، وقولنا إن أفراده «سلبيون» حكم لا يستند إلى ملاحظة.
• يختبر قبل أن يعمم: فما صح في فريق قد لا يصح في فريق آخر، ولو بدا الشبه كبيرًا.

هل تنطبق نتائج بحوث السلوك التنظيمي على كل بيئة عمل؟

تختلف نتيجة دراسة عن أخرى بحسب بيئتها وعيّنتها وطريقة قياسها: هل أُخذت من موظفين في منشآت كبيرة أم صغيرة، ومن قطاع واحد أم من قطاعات عدة، وهل قاست السلوك بالملاحظة أم بإجابة الموظف عن استبيان. ومن أراد أن يبني قرارًا على نتيجة بحثية سأل عن هذه الأمور أولًا، ثم قارن بيئة الدراسة ببيئة منشأته، ثم جرّب ما يستخلصه على فريق واحد قبل أن يعمّمه.

وفي المراجع التي اطلعنا عليها لا توجد دراسة سعودية منشورة نبني عليها حكمًا في هذا الباب.