تعريف نموذج GRPI
نموذج GRPI (بالإنجليزية: GRPI Model) إطارٌ لتشخيص ما يعطّل فريق عمل، يرتّب أسباب التعطّل في أربع طبقات: الأهداف، ثمّ الأدوار، ثمّ الإجراءات، ثمّ العلاقات بين الأفراد. والحروف الأربعة اختصارٌ لهذه الكلمات بالإنجليزية.
وليس إطارًا لتقييم الأداء ولا مقياسًا يُعطي درجة. هو ترتيبٌ للفحص: أين يُنظر أوّلًا حين يقال إنّ الفريق «لا يعمل معًا»، وما الذي لا يُنظر فيه قبل أن يُستوفى ما قبله.
الترتيب هو الادّعاء كلّه
لو نُزع الترتيب لم يبقَ من النموذج إلّا قائمةٌ بأربع كلماتٍ لا يختلف عليها أحد. والذي يجعله أداةً أنّه يقول: ابدأ من الأعلى ولا تنزل قبل أن تستوفي ما فوقك.
وعلّة هذا الترتيب أنّ الخلل في طبقةٍ عليا يظهر في صورة خللٍ في طبقةٍ أدنى. فهدفان متعارضان بين إدارتين يظهران خصومةً بين شخصين، وتداخلٌ في الأدوار يظهر «سوء تفاهمٍ متكرّر»، وإجراءٌ غير محدّد يظهر تقصيرًا في المتابعة.
ومن عالج ما ظهر وترك ما وراءه أنفق جهده في أعراضٍ تعود. وأشهر صور ذلك أن يُعقد لقاءٌ لتحسين العلاقة بين شخصين بينهما تداخلٌ في المسؤوليّة: ينتهي اللقاء بحسن نيّةٍ متبادلة، ويبقى التداخل، فيعود الخلاف بعد أسابيع وقد صار الطرفان يعتقدان أنّ المشكلة فيهما.
ويلزم التنبيه إلى أنّ هذا الترتيب حجّةٌ منطقيّة لا قياسٌ مأخوذ من بيانات. ولا نملك نسبةً منشورة لتوزيع أسباب تعطّل الفرق على هذه الطبقات الأربع، ولا نبني على غياب تلك النسبة نفيًا ولا إثباتًا.
الطبقة الأولى: الأهداف
الهدف المتّفق عليه هو ما يستطيع عضوٌ في الفريق أن يكون مخطئًا في وصفه. فإن سُئل خمسةٌ عن هدف فريقهم فجاءت خمس إجاباتٍ متباينة، فالطبقة الأولى غير مستوفاة، ولا معنى للنظر فيما بعدها.
والخلل هنا نوعان: هدفٌ غائب، وهدفٌ حاضر يتعارض مع هدفٍ آخر يُحاسَب عليه العضو نفسه. والثاني أخطر، لأنّ الفريق يبدو متّفقًا في الاجتماع ثمّ يتصرّف كلٌّ بحسب ما يُقاس به فعلًا. وفحصه بسؤالٍ واحد: على أيّ رقمٍ يُحاسَب كلّ عضوٍ في نهاية السنة؟
ومثاله فريقٌ يجمع من يُقاس بسرعة التسليم ومن يُقاس بعدد الأخطاء بعد التسليم. فكلٌّ منهما يعمل بما يُحاسَب عليه، وكلّ خلافٍ بينهما يبدو خلافًا في الجدّيّة أو في المعايير، وهو في أصله تعارضٌ وُضع في الطبقة الأولى قبل أن يلتقيا. ولا يُحلّ هذا بمحادثةٍ ولا بتوضيح إجراء، وإنّما بقرارٍ في الأهداف نفسها: أيّهما يُقدَّم عند التزاحم، ومن يملك الحسم في ذلك.
الطبقة الثانية: الأدوار، وحسبةٌ تبيّن لماذا تكبر بسرعة
خللان لا ثالث لهما في هذه الطبقة: تداخلٌ يجعل العمل الواحد لاثنين، وفجوةٌ تجعله لغير أحد. وكلاهما يُكتشف بعد وقوع الضرر لا قبله، ما لم يُكتب من يفعل ماذا.
وعدد المواضع التي يحتمل أن يقع فيها التداخل يكبر أسرع من عدد الأعضاء، لأنّه يتعلّق بعدد الأزواج لا بعدد الأشخاص. وعدد الأزواج في فريقٍ من n عضوًا يساوي n مضروبةً في n ناقص واحد، مقسومًا على اثنين:
- فريقٌ من 4: 6 أزواج.
- فريقٌ من 6: 15 زوجًا.
- فريقٌ من 8: 28 زوجًا.
- فريقٌ من 12: 66 زوجًا.
فمضاعفة الفريق من أربعةٍ إلى ثمانية ضاعفت عدد الأزواج أكثر من أربع مرّاتٍ ونصف: من 6 إلى 28. ومقتضى ذلك أنّ ما يُترك للفهم الضمنيّ في فريقٍ من أربعة لا يمكن تركه في فريقٍ من اثني عشر، لا لأنّ الناس تغيّروا بل لأنّ عدد الحدود بينهم تضاعف.
وأداة هذه الطبقة المعروفة هي مصفوفة RACI، وهي تُستعمل هنا لا لتوثيق ما هو قائم بل لكشف ما فيه من تداخلٍ وفجوة. وأصل ما تُبنى عليه الأدوار يرجع إلى ما تتناوله صفحة تحليل الوظائف، فالدور في الفريق يجب ألّا يناقض الوظيفة نفسها.
الطبقة الثالثة: الإجراءات
وهي الطريقة التي يسير بها العمل بين الأعضاء: كيف يُتّخذ القرار حين يختلفون، ومتى يجتمعون وفيمَ، وكيف ينتقل العمل من يدٍ إلى يد، وما الذي يُعدّ إنجازًا.
وأكثر ما يقع في هذه الطبقة خللٌ في قاعدة الحسم: فريقٌ يقرّر بالإجماع من غير أن يكون قد اتّفق على ذلك، فيكفي اعتراض عضوٍ واحد لتعليق القرار أسابيع. وفريقٌ يظنّ أنّ رئيسه يحسم وهو ينتظر منهم الحسم. وكلاهما يظهر تباطؤًا يُنسب إلى «ضعف الالتزام».
وهنا يقع أيضًا اختيار أسلوب القيادة بحسب حال الفريق ونضجه، وهو ما تتناوله صفحة القيادة الموقفية. فالإجراء الذي يصلح لفريقٍ خبيرٍ مستقلّ لا يصلح لفريقٍ حديث التكوين.
الطبقة الرابعة: العلاقات
وهي آخر ما يُنظر فيه لا أوّله: الثقة، وطريقة الخلاف، وما يُقال في الاجتماع وما يُقال خارجه. ولا يعني تأخيرها في الترتيب أنّها أقلّ أهمّيّة، وإنّما أنّ أكثر ما يُنسب إليها مصدره فوقها.
فإن استُوفيت الطبقات الثلاث الأولى وبقي الخلل، فهو خللٌ في هذه الطبقة فعلًا، وعلاجه من جنسها: محادثةٌ مباشرة، أو تغذيةٌ راجعة مستمرّة تُقال في وقتها، أو تغييرٌ في التشكيل إن تعذّر ما دون ذلك. والفرق أنّ هذا العلاج يُبذل حينئذٍ في مكانه.
أربعة مواضع يُستعمل فيها
- عند تكوين فريقٍ جديد، فيُستعمل بناءً لا تشخيصًا: تُكتب الطبقات الأربع قبل أن يبدأ العمل، فتُوفَّر على الفريق أشهرًا من اكتشافها بالخطأ.
- بعد إعادة تنظيم، إذ تتغيّر الأدوار ولا تتغيّر العادات، فيبقى الناس يعملون بحدودٍ لم تعد قائمة.
- بعد إخفاقٍ ظاهر كموعدٍ فات أو عملٍ أُعيد. والفائدة هنا في منع القفز إلى تحميل شخصٍ بعينه المسؤوليّة قبل فحص الطبقات الثلاث الأولى.
- في الفرق المشتركة بين إداراتٍ عدّة، وهي أشدّ الفرق حاجةً إليه، لأنّ أعضاءها يُحاسَبون في إداراتهم لا في الفريق، فالتعارض في الطبقة الأولى فيها هو الأصل لا الاستثناء.
وفي مقابل ذلك، لا يُستعمل في فريقٍ يعمل ولا شكوى فيه. فالفحص نفسه يفتح أسئلةً عن حدودٍ استقرّت بالممارسة، وقد يُنشئ خلافًا حيث لم يكن، وهو ثمنٌ لا مقابل له حين لا يكون ثمّة ما يُصلَح.
ثلاثة أشياء ليس هو
- مقياسًا يُعطي درجة. لا يُنتج رقمًا يُقارَن بين الفرق ولا يُتابع بين فترتين. ومن حوّله إلى استبيانٍ بأربعة محاور ودرجاتٍ من خمس أخرج منه ما يميّزه، وهو الترتيب.
- تطوير المنظمات. ذاك ميدانٌ واسع من التدخّلات المخطّطة على مستوى المنشأة، وهذا إطارُ تشخيصٍ لفريقٍ واحد يُستعمل في جلسةٍ أو جلستين.
- مرحلةً من مراحل نضج الفريق. الطبقات الأربع ليست أطوارًا يمرّ بها الفريق بالتتابع، بل مواضع فحصٍ قائمةٌ معًا في كلّ وقت، ويُبدأ بأعلاها عند كلّ تعطّل.
ما يُفسده
- البدء من الأسفل. وهو أكثر ما يقع، لأنّ الطبقة الرابعة هي الظاهرة للعيان وهي التي يشكو منها الناس بلسانهم.
- استعماله في غير موضع التعطّل. فريقٌ لا يملك المعلومة ولا الأداة ولا الوقت لا تُصلحه أربع طبقات، ومشكلته في الموارد لا في التنظيم.
- تشخيصٌ يجريه من هو طرفٌ في الخلاف. من يملك القرار في الأهداف يصعب عليه أن يجد الخلل فيها، فيقع التشخيص على الطبقات الدنيا بلا قصد.
- جلسةٌ بلا مخرجٍ مكتوب. التشخيص الذي لا ينتهي إلى أسطرٍ يُتّفق عليها يترك الفريق بشعورٍ حسنٍ ليومين ثمّ لا يتغيّر شيء.
- خلطه بتقييم الأشخاص. الفحص يقع على ترتيب العمل لا على أداء الأفراد، فإن دخل في سجلّ أحدٍ منهم لم يُجب أحدٌ بعدها بصراحةٍ في جلسةٍ ثانية.
- الوقوف عند الطبقة الأولى. إعادة صياغة الهدف في كلّ جلسةٍ صارت عند بعض الفرق طقسًا يُستغنى به عن مواجهة التداخل في الأدوار.
هل يُعرف توزيع أسباب تعطّل الفرق على طبقات نموذج GRPI الأربع؟
يغيب عن مراجعنا قياسٌ منشور لتوزيع أسباب التعطّل على طبقات نموذج GRPI، وترتيب الطبقات فيه حجّةٌ منطقيّة لا قياسٌ مأخوذ من بيانات، ويتّصل بذلك سؤالا حجم الفريق وحدود صلاحية النموذج:
- نصيب كلّ طبقة: لم نقف في مراجعنا على قياسٍ منشور لنسبة توزيع أسباب التعطّل على الطبقات الأربع في نموذج GRPI، والترتيب حجّةٌ منطقيّة كما تقدّم.
- حجم الفريق: حسبة الأزواج أعلاه تبيّن كيف يكبر عدد الحدود، ولا تقرّر للفريق حجمًا أمثل ولا عددًا.
- حدود الصلاحية: لا يقرّر هذا التعريف أنّ نموذج GRPI يصلح لكلّ حالة، وقد ذُكرت أعلاه حالاتٌ لا يصلح فيها.
قبل أن يُستعمل في جلسة
تُطرح أربعة أسئلةٍ بترتيبها، ويُكتب جواب كلٍّ منها قبل الانتقال إلى ما بعده: ما الهدف الذي يُحاسَب عليه الفريق، ومن يفعل ماذا عند كلّ حدٍّ بين عضوين، وكيف يُحسم الخلاف حين يقع، وما الذي بقي بعد هذه الثلاثة.
ثمّ يُنظر في الأجوبة نظرةً واحدة: كم سؤالًا منها لم يكن له جوابٌ متّفق عليه قبل الجلسة؟ فإن كان الأوّل أو الثاني فقد وُجد الخلل، وما نُسب إلى العلاقات كان أثرًا لا سببًا. وإن كانت الثلاثة الأولى مستوفاةً حقًّا، فالمسألة بين أشخاصٍ بأعيانهم، وهي حينئذٍ مسألةٌ لا يحلّها إطار.
أدِر موظفي منشأتك على قيود HR
ملفات الموظفين والعقود والوثائق، ومسير الرواتب والحضور والإجازات في نظام واحد.
نظام مستقل باشتراكه الخاص، والربط مع قيود المحاسبة متاح الآن.