نموذج لوين للتغيير

تعريف نموذج لوين للتغيير

نموذج لوين للتغيير (بالإنجليزية: Lewin Change Model، ويُعرف كذلك بنموذج المراحل: Unfreeze, Change, Refreeze) إطار يصف التغيير في المنشأة على 3 مراحل متعاقبة: إذابة الوضع القائم حتى يصير الناس مستعدين لتركه، ثم الانتقال إلى طريقة جديدة، ثم تثبيت الطريقة الجديدة حتى لا يرتد العمل إلى ما كان عليه. ويُنسب إلى عالم النفس كورت لوين (Kurt Lewin)، ويرتبط في الأدبيات بدراسته المنشورة بعنوان «Frontiers in Group Dynamics» في مجلة «Human Relations» عام 1947.

وهو مفهوم إداري يخص الطريقة التي يُنظر بها إلى التغيير في المنشأة. وما يلي تعريف به وبحدوده، وليس تقريرًا بأن المرور بمراحله يضمن نجاح التغيير، ولا بأن لوين وضع النموذج بصورته المتداولة اليوم، وهي مسألة يختلف فيها الباحثون، ونبيّن ما نعرفه عنها في الحديث عن المصدر.

ما مصدر النموذج؟

الدراسة المنسوبة إلى لوين مسجلة في Crossref بعنوان «Frontiers in Group Dynamics» في «Human Relations»، المجلد 1، وتظهر في سجلين: أحدهما في العدد 1 من الصفحة 5 إلى 41، والآخر في العدد 2 من الصفحة 143 إلى 153. ولم نتحقق من نص أي منهما، ولذلك لا ننسب إلى لوين عبارة بعينها ولا نقرر ما يحويه كل جزء. وتذكر ملخصات ثانوية على الشبكة أن لوين وصف الأوضاع الاجتماعية بأنها توازن شبه مستقر بين قوى تدفع نحو التغيير وقوى تكبحه، وأن المراحل في الكتب المتداولة تفسير لاحق لهذا التصور.

وتتصل بمسألة النسبة أعمال بحثية مسجلة في Crossref: مقال بيرنز (Burnes) المنشور عام 2004 في «Journal of Management Studies»، المجلد 41، العدد 6، الصفحات 977 إلى 1002 بعنوان «Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re appraisal»، وورقة كامينغز وبريدغمان وبراون (Cummings, Bridgman, Brown) بعنوان «Unfreezing change as three steps: Rethinking Kurt Lewin’s legacy for change management». والتسجيل الذي وجدناه للورقة الثانية نسخة منشورة مسبقًا عام 2020، وتفيد نتائج البحث بأنها نُشرت في «Human Relations» عام 2016، وأنها تقول إن هذا النموذج بصيغته المتداولة تشكل بعد وفاة لوين لا على يده. وعنوانا العملين يدلان على مراجعة لنهج لوين في التغيير المخطط ولنسبة المراحل إليه، ولم نتحقق من نصيهما.

ما المراحل الثلاث؟

الصياغات العربية اختيار منا، وتختلف تسميات المراحل بين الكتب:

1. إذابة الوضع القائم (Unfreeze): أن يرى الناس لماذا لا يكفي بقاء الحال على ما هي عليه، وأن تضعف الأسباب التي تثبّت العادة الحالية. وهي مرحلة إعداد لا يُطلب فيها من أحد أن يعمل بطريقة جديدة بعد.
2. الانتقال (Change): أن يجرّب الناس الطريقة الجديدة ويتعلموها، فيتحول العمل من الصيغة القديمة إلى الصيغة المقصودة. وهي المرحلة التي تظهر فيها الأسئلة والأخطاء وانخفاض الأداء المؤقت.
3. إعادة التجميد (Refreeze): أن تستقر الطريقة الجديدة فتصير هي المعتادة، وأن تتواءم معها الأنظمة والحوافز والعادات حتى لا يعود الناس إلى القديم عند أول ضغط.

والصورة المقصودة بالتسمية أن الوضع القائم كتلة متماسكة يصعب تشكيلها ما لم تُلَيَّن أولًا، ثم تُشكَّل، ثم تُترك لتتماسك على شكلها الجديد. وهي صورة تعليمية تبسّط ما يجري في المنشأة، فالناس لا يتحولون جميعًا في اللحظة نفسها ولا بالسرعة نفسها.

ما فكرة القوى الدافعة والكابحة؟

تعرض الملخصات الثانوية فكرة تسبق المراحل وتفسّرها: كل وضع قائم تمسكه قوى متعادلة. قوى دافعة تضغط نحو التغيير، كطلب الإدارة أو ضيق العمل الحالي أو فرصة ظاهرة، وقوى كابحة تضغط نحو بقاء الحال، كالعادة والخوف من الخطأ وغياب الوقت للتعلم والشك في الفائدة. وبحسب هذا التصور يتحرك الوضع حين يختل التعادل، إما بزيادة الدافعة أو بإضعاف الكابحة أو بهما معًا.

وفائدة هذه الفكرة للمدير أنها تحوّل سؤال «لماذا لا ينفذون؟» إلى قائمة أسئلة قابلة للفحص: ما الذي يدفع؟ وما الذي يكبح؟ وأي القوى يمكن أن تتغير فعلًا بقرار؟ وبعض الكوابح ليس موقفًا شخصيًّا، فقد يكون أداة لا تعمل أو وقتًا لم يُخصَّص أو نظامًا يكافئ الطريقة القديمة. ولذلك لا تُختزل الكوابح في اعتراض الأفراد.

كيف يتصل بمفاهيم قريبة؟

• إدارة التغيير: الجانب البشري من التحول وفرقه عن إدارة المشروع، موضوع صفحة إدارة التغيير. ونموذج لوين إحدى الطرائق المتداولة لترتيب النظر في هذا الجانب، وهو لا يقوم مقام قياس التبنّي.
• مقاومة التغيير: الاستجابة التي تؤخر التبنّي أو تحرّفه أو تعطّله، وأشكالها، وللمزيد عنها صفحة مقاومة التغيير. وبينها وبين الكوابح في نموذج لوين تقاطع، لكن الأولى استجابة العاملين، والثانية فكرة أوسع قد تشمل الأدوات والأنظمة.
• نموذج كوتر: ثماني خطوات لقيادة تحول كبير، وتفصيلها في نموذج كوتر للتغيير. وكلاهما إطار لتنظيم النظر في التغيير، ولا نقرر أن أحدهما مبني على الآخر ولا أن الخطوات الثماني تقابل مراحل لوين واحدة بواحدة.
• التطوير التنظيمي: يربط عنوان فصل لبيرنز مسجل في Crossref، هو «Kurt Lewin and the origins of OD»، لوين بنشأة هذا المجال. وللمجال صفحة بعنوان التطوير التنظيمي.
• الثقافة: للثقافة المؤسسية صلة بمرحلة التثبيت، وهي موضوع صفحة الثقافة المؤسسية، لأن ما لا يستقر في العادات اليومية والقواعد غير المكتوبة يعود إلى ما كان.
• الملاحظات أثناء الانتقال: الملاحظات القريبة من الحدث تفيد في معرفة أين تعثر الناس قبل أن يستقر التعثر عادة، وتعرضها صفحة التغذية الراجعة المستمرة.

مثال افتراضي: الانتقال من سجل حضور ورقي إلى تسجيل إلكتروني

لنفترض منشأة افتراضية فيها 40 موظفًا تريد استبدال سجل الحضور الورقي بتسجيل إلكتروني، وقد رتب فريق الموارد البشرية الجهد على 3 مراحل مدتها 4 أسابيع للإذابة، و8 للانتقال، و6 للتثبيت. والمجموع 4 + 8 + 6 = 18 أسبوعًا.

وقبل الإذابة جمع الفريق القوى وأعطى كلًّا منها درجة من 1 إلى 5 على سبيل التدريب، وهذا الترقيم من وضعنا لا من وضع لوين. فالدافعة: طلب الإدارة 4، وتقليل أخطاء الحساب 3، وسرعة الإقفال 2، ومجموعها 9. والكابحة: الخوف من الخطأ 3، وضيق الوقت للتعلم 3، والشك في الفائدة 2، والعادة 1، ومجموعها 9. فالتعادل قائم، أي لا حركة. ثم خصّص الفريق ساعة تدريب أسبوعية فهبطت درجة ضيق الوقت من 3 إلى 1. فصار مجموع الكابحة 3 + 1 + 2 + 1 = 7، وبقيت الدافعة 9، وفارقها 9 ناقص 7 يساوي 2.

وفي نهاية الانتقال، أي الأسبوع 12، كان 36 موظفًا من 40 يسجلون إلكترونيًّا دون تذكير، أي 36 ÷ 40 = 90%. وفي نهاية التثبيت، أي الأسبوع 18، كان 32 من 40 يسجلون دون تذكير، أي 32 ÷ 40 = 80%، فانخفضت النسبة 10 نقاط مئوية بين نهاية الانتقال ونهاية التثبيت. والقراءة الأولى أن التثبيت لم يكتمل، فيُسأل لماذا عاد 4 موظفين إلى الورقي: هل هي عادة أم عطل في الأداة أم موقف؟ ولا يثبت المثال أن النموذج هو سبب النتيجة، فربما كان التدريب وحده هو الأثر.

والأرقام افتراضية وُضعت للتوضيح، لا تمثل منشأة ولا دراسة، ولا يعني المثال أن 18 أسبوعًا أو 90% هو المعتاد. وفيه أن المراحل تُترجم إلى مدد ومؤشرات، وأن التوازن بين القوى يمكن أن يُناقش بأرقام تقريبية بدل الانطباعات.

ما حدود النموذج؟

• نسبته محل نقاش: فالأعمال البحثية التي أشرنا إليها تراجع نسبة المراحل إلى لوين نفسه.
• يبسّط العملية: فالتغيير في المنشأة قلّما يسير في خط من 3 محطات، وقد تتداخل المراحل أو تُعاد، وهذا من أكثر ما يؤخذ على النموذج في الملخصات الثانوية.
• صورة التجميد: توحي بأن الوضع الجديد يصير ثابتًا، بينما قد تحتاج منشأة كثيرة التحول إلى أن تبقى مستعدة لتغيير آخر.
• لا يعطي أدوات قياس: فلا يحدد كيف يُعرف أن الإذابة تمت أو أن التثبيت استقر.
• قلة العناية بالجانب الوجداني: وهذا انتقاد يتكرر في ملخصات ثانوية.

كيف يُساء فهمه؟

• أن تُختصر الإذابة في إعلان: فيُرسل بريد عن التغيير ويُعدّ الناس مستعدين، دون أن يُسألوا عما يكبحهم.
• أن يُظن أن التثبيت مرحلة تنتهي: فيُسحب الدعم في الأسبوع الأخير، ثم تعود العادة القديمة.
• أن يُنسب إلى لوين كل ما يُقال عن المراحل: مع أن نسبة الصيغة المتداولة إليه محل نقاش.
• أن تُعامل الكوابح كلها اعتراضًا شخصيًّا: فيُلام الموظف على عطل في الأداة أو على وقت لم يُمنح.

ما دور الموارد البشرية؟

تستطيع الموارد البشرية أن تستعمل المراحل قائمة أسئلة قبل إعلان تغيير: ماذا نقول للناس قبل أن نطلب منهم شيئًا؟ وما الذي يكبحهم فعلًا، وبمن نسأل للوصول إلى ذلك؟ وما المهلة التي نقبل فيها انخفاضًا مؤقتًا في السرعة؟ وكيف نعرف أن الطريقة الجديدة صارت معتادة؟ وما الذي في التقييم والحوافز وأدلة الإجراءات يشجع القديم؟ ويعني التثبيت أن تُراجع هذه المواضع، لا أن يُكتفى بالإعلان عن نهاية المشروع. وتبقى المراحل مفيدة بقدر ما تُراجع بما يقوله الموظفون، لا بإنجاز بنودها على الورق.

ما الذي تسمح به الأدلة؟

لا نقرر أن نموذج لوين يرفع نسبة نجاح التغيير. فلم نتحقق من نص دراسة لوين الأصلية، ولم نقف في مراجعنا على رقم منشور نعتمده لأثر اتباع المراحل في المنشآت، وتتجادل الأعمال البحثية في أصل الصيغة المتداولة نفسها. والأولى أن يُعامل إطارًا لتنظيم الأسئلة قبل التغيير وفي أثنائه وبعده، ويُحكم عليه بما يظهر في المنشأة: هل فهم الناس السبب، وهل زال ما يكبحهم فعلًا، وهل بقيت الطريقة الجديدة بعد أن انتهى الاهتمام بها.

ويبقى النموذج طريقة لتذكير القائمين على التغيير بأن الإعلان عنه لا يكفي، وبأن ما بعد الانتقال مرحلة عمل لا أثر ختامي. وما يُقرَّر بعد ذلك يعتمد على حجم التغيير وطبيعة المنشأة.