مقاومة التغيير

تعريف مقاومة التغيير

مقاومة التغيير (بالإنجليزية: Resistance to Change) استجابة العاملين لتغيير تجريه المنشأة بما يؤخّر تبنّيه أو يحرّفه أو يعطّله، سواء أُعلنت هذه الاستجابة اعتراضًا أم ظهرت تأخيرًا أم صمتًا. وهي وصف لما يظهر في العمل أمام التغيير، وليست حكمًا على أحد بالعناد، فقد تكون وراءها أسباب وجيهة، وقد تكشف عن عيب في التغيير نفسه. وهو مفهوم إداري يخص تنفيذ التغيير داخل المنشأة، وليس فيه وصف نظامي لحقوق أحد أو واجباته.

بماذا يختلف التعريف عن صفحة إدارة التغيير؟

تعرّف صفحة إدارة التغيير الجانب البشري من التحول، وفيها فقرة موجزة تقرر أن المقاومة ليست عنادًا بالضرورة، وتسمّي ثلاثة أسباب قد تكون جوابًا عقلانيًا: كلفة شخصية واضحة مقابل منفعة غامضة، وغياب السبب، وتجربة سابقة. ويبدأ هذا التعريف من حيث تنتهي تلك الفقرة، فلا يعيد شرح الأسباب، وإنما يتناول ما لم تتناوله الفقرة: كيف تظهر المقاومة، وبأي أشكال، وكيف يُفرَّق بين سبب وآخر في موقف بعينه، وماذا يمكن أن تحمله من معلومات، وماذا يمكن أن يفعله المسؤول بعد التشخيص.

ما أشكال المقاومة؟

التصنيف الآتي عملي من عندنا بحسب ظهور الاستجابة، ولا ننسبه إلى مرجع بعينه:

• المقاومة المعلنة: اعتراض يُقال في الاجتماع أو يُكتب أو يُرفع إلى المدير، أو رفض صريح لاستعمال الأداة الجديدة. وهي ظاهرة للمسؤول، لأن صاحبها يقول ما عنده.
• المقاومة السلبية: موافقة في الكلام دون فعل، أو تأخير في التنفيذ بحجج مقبولة ظاهريًّا، أو تبنٍّ جزئي يترك أجزاء من الطريقة القديمة قائمة، أو عودة هادئة إلى الطريقة القديمة حين لا يراقب أحد.
• المقاومة الصامتة: امتثال في الظاهر مع انسحاب من التفاعل: لا أسئلة، ولا ملاحظات، ولا اقتراحات، وقد يخفي عدم اقتناع.

وقد يمر الشخص الواحد بأكثر من شكل في التغيير الواحد، فيعترض أولًا ثم يتوقف عن الاعتراض لأنه لم يجد أثرًا، فينتقل من المعلنة إلى الصامتة. وهذا احتمال لا قاعدة.

كيف تُلاحظ في العمل اليومي؟

لا تُعلن المقاومة السلبية والصامتة عن نفسها، وإنما يُستدل عليها بسلوكيات يمكن ملاحظتها، ولا يدل أي منها وحده على مقاومة:

• فجوة بين عدد من تلقوا التدريب على الأداة الجديدة وعدد من يستعملونها فعلًا.
• استمرار عمل جزء من الفريق على الأداة القديمة بعد الموعد المعلن لإغلاقها.
• أسئلة تتكرر عن موعد العودة إلى الطريقة السابقة.
• غياب الأسئلة والملاحظات في الاجتماعات التي تناقش التغيير.
• تحويل ما يخص الأداة الجديدة إلى زميل أو إلى مدير دون محاولة.

وقد يكون لكل علامة تفسير بريء، كازدحام الجدول أو غياب موظف، ولذلك تُقرأ العلامات معًا وتُتبع بسؤال لا باتهام.

كيف يُفرَّق بين سبب وآخر؟

الاستجابة الواحدة قد تصدر عن أسباب مختلفة، ولا تنفع معالجة واحدة لها كلها. وفي ما يلي أسئلة لتشخيص السبب، وهي أسئلة نقترحها للتأمل لا إجراء ثابتًا:

• هل يعرف الموظف ما يُطلب منه؟ إذا لم يعرف فقد يكون السبب في وضوح الرسالة لا في موقفه.
• هل يستطيع أن يؤدي الجديد؟ قد يكون الامتناع عن الأداة امتناعًا عن الخطأ أمام زملائه، لا رفضًا لها.
• هل الجديد أصعب عليه من القديم في عمله؟ قد تكون الشكوى صحيحة، فتكون معلومة عن تصميم التغيير.
• هل يثق بأن التغيير سيستمر؟ إذا سبقته مبادرات أُعلنت ثم تُركت فقد يكون الانتظار حذرًا لا رفضًا.
• ما الذي يخسره أو يكسبه شخصيًّا؟ وهي الكلفة الشخصية التي تذكرها صفحة إدارة التغيير.

ويصعب أن يُجاب عن هذه الأسئلة إذا لم يشعر الموظف بأن الجواب الصريح آمن. ويتصل بذلك الأمان النفسي في العمل، فحيث يتوفر قد يقول الموظف «لا أستطيع» أو «لا أرى فائدة» دون أن يُحسب عليه، وحيث يغيب قد يختار الصمت، فتختفي الإجابة وتبقى المقاومة.

ما الأدوات التي تكشف السبب؟

يمكن أن يستعين المسؤول بأدوات تجمع صوت الموظفين دون أن تنتظر حتى تظهر المشكلة:

• استبيان النبض استبيان قصير يُرسل على فترات متقاربة، وتصلح أسئلته الثابتة لمتابعة موقف الفريق من تغيير بعينه بين جولة وأخرى، بشرط أن يُعلن للفريق ما تغيّر بسبب الجولة السابقة، وإلا فقد يتعلم الفريق أن الإجابة بلا أثر.
• التغذية الراجعة المستمرة ملاحظات قريبة من الحدث وفي اتجاهين، فيسمع المدير من فريقه ما يعيق التبني وهو صغير، ويقول لهم ما يلاحظه على استعمال الأداة قبل أن يتحول إلى عادة.

ماذا يمكن أن يفعل المسؤول بعد التشخيص؟

القراءات الآتية محتملة لا قاعدة، وتربط ما قد يلائم كل سبب:

• إذا كان السبب غموض الرسالة: قد ينفع شرح لماذا يجري التغيير وما الذي كان معطلًا، وتكراره بقنوات مختلفة.
• إذا كان السبب نقص القدرة: قد ينفع تدريب وممارسة على مهام حقيقية، ومدة يُقبل فيها انخفاض مؤقت في السرعة.
• إذا كان السبب عيبًا في التصميم: قد ينفع تعديل التغيير نفسه، فالاعتراض في هذه الحال إسهام لا عائق.
• إذا كان السبب فقدان الثقة بالاستمرار: قد ينفع موعد معلن للانتقال ومسؤول مسمّى يتابع، والتزام بما أُعلن.
• إذا كان السبب كلفة شخصية: قد ينفع الحديث الصريح عن أثر التغيير في دور الموظف وفرصه، وإشراكه في تصميم ما يمسه، وهو ما تتناوله القيادة التشاركية بدرجاتها.

وقد تتعدد الأسباب في الموظف الواحد أو الفريق الواحد، فلا يُكتفى بمعالجة واحدة.

ما الذي قاله كوتر عن العوائق؟

نشر جون كوتر في مجلة هارفارد بزنس ريفيو (Harvard Business Review) في عدد مارس وأبريل 1995 مقالًا بعنوان «قيادة التغيير: لماذا تفشل جهود التحول» (Leading Change: Why Transformation Efforts Fail)، عرض فيه ما لاحظه في أكثر من مئة شركة حاولت إعادة تشكيل نفسها، وعدّد ثمانية أخطاء تتكرر في هذه الجهود. وقرأنا نسخة المقال المنشورة في المجلة، ومما يتصل بموضوعنا فيه:

• في الخطأ الخامس، وهو عدم إزالة العوائق أمام الرؤية الجديدة، يذكر أن العائق قد يكون في الهيكل التنظيمي كالوظائف الضيقة، وقد يكون في نظام الأجور أو تقييم الأداء حين يضع الناس أمام الاختيار بين الرؤية الجديدة ومصلحتهم الشخصية، وقد يكون في مديرين يرفضون التغير ويطلبون ما يخالف الجهد كله.
• وفي الخطأ الرابع، وهو نقص الاتصال بالرؤية، يصف أنماطًا للاتصال منها نمط يستمر فيه بعض كبار التنفيذيين الظاهرين في سلوك يناقض الرؤية، فيرتفع الشك لدى العاملين وينخفض إيمانهم بما يُقال لهم.

وهذا يدعم احتمال أن يكون ما يُسمى مقاومة جوابًا على نظام لم يتغير أو على سلوك قيادي يناقض ما أُعلن، دون أن يكون حكمًا عامًّا على كل تغيير. ولا ننقل من المقال نسبة نجاح أو فشل، فهو وصف لما لاحظه كاتبه لا قياس يُعمَّم. ويرتبط باسمه كذلك إطار من ثماني خطوات لقيادة التحول، تُعرض خطواته في صفحة نموذج كوتر للتغيير.

مثال محسوب: لماذا لا تكفي معالجة واحدة؟

لنفترض منشأة افتراضية فيها 40 موظفًا طُبّقت عليها أداة جديدة لتسجيل الطلبات. وبعد أربعة أسابيع كان يستعملها 14 موظفًا، أي 14 ÷ 40 = 35%. فالذين لا يستعملونها 40 ناقص 14 يساوي 26 موظفًا. ثم أُجريت مقابلات قصيرة مع الستة والعشرين، وصُنّفت أسبابهم على النحو الآتي: 10 لم يتمكنوا من الأداة، و8 يرون الطريقة القديمة أسرع في عملهم، و5 لا يثقون بأن الأداة ستستمر لأن مبادرات سابقة تُركت، و3 لم يذكروا سببًا محددًا. والمجموع 10 + 8 + 5 + 3 = 26.

فالنسب من غير المستعملين: 10 ÷ 26 = 38.5%، و8 ÷ 26 = 30.8%، و5 ÷ 26 = 19.2%، و3 ÷ 26 = 11.5%، ومجموعها 100%. فدورة تدريبية إضافية، وهي معالجة قد تتبادر إلى الذهن، تخاطب 10 من 26، أي 38.5%. أما الـ8 الذين يرون الطريقة القديمة أسرع فقد يحملون معلومة عن تصميم الأداة تستحق الفحص، وقد يحتاج الـ5 الذين لا يثقون بالاستمرار إلى شيء آخر هو التزام معلن. والمثال افتراضي بأرقام موضوعة للتوضيح، لا مرجع لها في منشأة ولا في دراسة، ولا يعني أن توزيعًا كهذا يقع في أي منشأة.

ما الصلة بالعقد النفسي وبمراحل نمو الفريق؟

يصف العقد النفسي التوقعات غير المكتوبة المتبادلة بين الموظف ومنشأته، وقد يلمس التغيير هذه التوقعات: فالموظف الذي توقع استقرارًا في دور ثم رأى التغيير يمس دوره قد يقرأ التغيير إخلالًا بما فهمه، فتظهر المقاومة. وهذا احتمال تفسيري، وليس حكمًا على سبب بعينه.

وتختلف المقاومة عن الخلاف الذي يتوقعه نموذج تاكمان في فريق حديث التشكيل، فذلك خلاف على الأدوار والطرائق داخل الفريق، وهذه استجابة لتغيير يأتي من المنشأة على فرق قائمة. وقد يجتمع الأمران إذا أُعيد تشكيل فريق ضمن تغيير أوسع.

كيف يُساء فهم مقاومة التغيير؟

• أن تُعدّ عيبًا في الموظف: فقد تكون جوابًا عقلانيًا كما تقرر صفحة إدارة التغيير، وقد تكون معلومة متاحة عن خلل في التصميم.
• أن تُعدّ كل اعتراض مقاومة: فالاعتراض المبني على معلومة صحيحة تغذية راجعة للتغيير، ولا يحسن أن يُصنَّف عائقًا.
• أن يُعدّ الهدوء قبولًا: فقد تكون المقاومة صامتة لا موافقة.
• أن يُظن أن علاجها تدريب في كل حال: فالمثال المحسوب يبيّن أن التدريب يخاطب سببًا واحدًا من عدة أسباب.
• أن تُترك للتطوير التنظيمي وحده: فـالتطوير التنظيمي جهد مستمر لرفع قدرة المنشأة على التكيف عمومًا، أما المقاومة فتتصل بتحول بعينه له بداية ونهاية.

ما نسبة التغييرات التي تُقاوَم؟

لم نقف في مراجعنا على نسبة معتمدة لما يُقاوَم من تغييرات المنشآت، ولا على نسبة معتمدة لنجاح برامج التغيير أو فشلها نحيل إليها، ولا نقترح رقمًا من عندنا. فالمقاومة تختلف بحسب التغيير ومن يمسه وسجل المنشأة مع التغييرات السابقة، ويُنظر إلى كل حالة بسؤال فريقها لا بمتوسط عام.

وتظل مقاومة التغيير قراءة لما يظهر عند التحول لا وصفة تُطبق على الأشخاص. فهي تدل المسؤول على موضع يحتاج إلى سؤال، وما يُقرَّر بعد ذلك يُبنى على ما يقوله الموظفون أنفسهم وعلى طبيعة التغيير الذي يمس عملهم.