نموذج بريدجز للانتقال

تعريف نموذج بريدجز للانتقال

نموذج بريدجز للانتقال (بالإنجليزية: Bridges Transition Model) إطار يُنسب إلى المستشار وليام بريدجز (William Bridges)، ويفرّق بين التغيير والانتقال: فالتغيير حدث أو وضع جديد يقع على الناس، وغالبًا من خارجهم، كنظام أو هيكل أو مكان عمل، والانتقال العملية النفسية الداخلية التي يمر بها الناس معه. ويقسم الانتقال إلى 3 مراحل: النهاية، ثم المنطقة المحايدة، ثم البداية الجديدة. وهذه صياغتنا لما تنقله ملخصات ثانوية، وليست تعريفًا حرفيًا من كتاب بريدجز، ولا نزعم وجود تعريف موحّد.

والنموذج وصف نظري لما يمر به الناس، وليس حكمًا على موظف بعينه. وما يلي تعريف به وبحدوده، وليس تقريرًا بأنه يخفف مقاومة التغيير أو يرفع نجاح التحول، ولا بأنه لا يفعل ذلك.

ما المصادر التي رجعنا إليها؟

تحققنا من بيانات الأعمال الآتية في Crossref أو في فهرس Open Library. وهذا يثبت وجودها وبياناتها لا مضمونها:

• بريدجز (Bridges): كتاب «Transitions: Making Sense of Life’s Changes» الصادر عن دار Addison Wesley عام 1980، بحسب سجل طبعته في Open Library. وسجّلت Crossref مراجعة له كتبها ليفي (Levy) عام 1981 ضمن PsycEXTRA. وعنوانه يدل على تغيرات الحياة عمومًا، ولم نطّلع عليه، فلا ننسب إليه المراحل المتداولة.
• بريدجز (Bridges): كتاب «Managing Transitions: Making the Most of Change» الصادر عن Addison Wesley عام 1991، ورقمه الدولي 0201550733، بحسب سجل طبعته في Open Library. وسجّلت Crossref مراجعة له كتبتها هاربوتل (Harbottle) في «Journal of the Operational Research Society»، المجلد 44، العدد 4، أبريل 1993، الصفحة 416، ومعرّفها 10.1057/jors.1993.72. ولم نجد في Crossref تسجيلًا للكتابين بطبعتيهما الأصليتين.
• ليبورن (Leybourne): مقال «Emotionally sustainable change: two frameworks to assist with transition» في «International Journal of Strategic Change Management»، المجلد 7، العدد 1، عام 2016، وتسجّل Crossref صفحة بدايته 23 دون صفحة نهايته، ومعرّفه 10.1504/ijscm.2016.079633.
• شوبينغ (Shuping): مقال «Bridges’ Model of Transition: Lessons for Managing Changes in Schools» في «International Journal of Innovative Research and Development»، نُشر في 24 أبريل 2025، ومعرّفه 10.24940/ijird/2025/v14/i2/feb25002.
• دزياك (Dziak): مادة تعريفية بعنوان «Bridges Transition Model» في «EBSCO Research Starters» عام 2021، وهي مصدر ثانوي لا بحث محكّم، وتحمل النسخة المتاحة اليوم إضافات أحدث من تاريخ نشرها المعلن.

اطّلعنا على ملخص مقال ليبورن كما يرد في OpenAlex، وعلى ملخص مقال شوبينغ كما يرد في Crossref، وعلى المادة التعريفية لدى إبسكو، ولم نطّلع على نص الكتابين ولا نص المقالين. وتسميات المراحل الإنجليزية وأوصافها مأخوذة من المادة التعريفية لدى إبسكو، ولم نتحقق منها من نص بريدجز. ولم نعتمد صفحات الشركات الاستشارية مصدرًا لأي أثر أو فائدة.

ما الفرق بين التغيير والانتقال؟

الفرق عند بريدجز، كما تنقله المادة التعريفية لدى إبسكو، أن التغيير قوة تؤثر في الناس غالبًا من الخارج رضوا به أم لا، والانتقال عملية داخلية نفسية قد تمتد أطول من التغيير نفسه. فمنشأة تنقل فريقًا إلى نظام جديد في تاريخ محدد أحدثت تغييرًا في ذلك التاريخ، أما انتقال أعضاء الفريق فيمتد، على هذا التصور، ما دام كل منهم يتعامل مع ما فقده ومع ما لم يتضح له بعد. وهذا المثال صغناه للتقريب، وليس من كتاب بريدجز.

ما مراحل الانتقال؟

الصياغات العربية اختيار منا، أما التسميات الإنجليزية ووصف كل مرحلة فبحسب المادة التعريفية لدى إبسكو:

• النهاية والفقد والتخلي (Ending, Losing, and Letting Go): توصف بمقاومة وخوف وارتباك وإحباط وإنكار وإحساس بالفقد. وتفسيرنا لظاهر الاسم أن ما ينتهي قد يكون عادة عمل أو دورًا أو فريقًا أو مكانة، وأن الانتقال يبدأ بما يُترك لا بما يُستقبل.
• المنطقة المحايدة (Neutral Zone): توصف بارتباك ونفاد صبر وعدم يقين، وتذكر المادة نفسها أن الناس قد يثقلهم زيادة العمل أو الضغط أو التدريب، وأن الدافعية قد تنخفض، وأن بعضهم قد يشكك في أن التغيير سيأتي بنتائج إيجابية.
• البداية الجديدة (New Beginning): توصف بهدوء وإيجابية ومعنويات أعلى وارتباط أقوى بالجماعة وحماسة للأفكار الجديدة، وهذا مرجّح لا مؤكد بحسب المادة.

وتضيف المادة أن المراحل تقع عادة بهذا الترتيب، وأن الناس يمرون بها بسرعات مختلفة بحسب ما إذا كانوا يرون التغيير نافعًا أو عبئًا. ولا نعرف من المادة هل يعدّها بريدجز خطًّا مستقيمًا أم يسمح بتداخلها أو بالعودة إلى مرحلة سابقة، فلا نقرر ذلك.

كيف تُلاحظ المراحل في العمل اليومي؟

الأسئلة الآتية وضعناها لتقريب المعنى، وليست أداة قياس منشورة ولا قائمة مأخوذة من مرجع، ولا يكفي جواب واحد منها لوصف موظف:

• النهاية: هل أُعلن بوضوح ما الذي سينتهي وما الذي سيبقى؟ وهل يتحدث الفريق عما سيفتقده من الطريقة القديمة؟
• المنطقة المحايدة: هل تتكرر الأسئلة عن طريقة العمل الجديدة؟ وهل يتفاوت أداء الفريق بين أسبوع وآخر؟ وهل توجد مساحة لتجربة الجديد دون محاسبة على الخطأ الأول؟
• البداية الجديدة: هل يستعمل الناس الطريقة الجديدة دون تذكير؟ وهل يصفونها بأنها طريقة عملهم لا بأنها طريقة فُرضت عليهم؟

وتُقرأ الإجابات على مدى أسابيع لا في اجتماع واحد، فقد يكون غياب الأسئلة في أسبوع انشغالًا لا استقرارًا.

بماذا يختلف عن مفاهيم قريبة؟

• نموذج لوين: إطار من 3 مراحل يصف التغيير في المنشأة، هي إذابة الوضع القائم ثم الانتقال ثم إعادة التجميد، على ما يرد في نموذج لوين للتغيير. وتسمّي صفحة لوين مرحلته الوسطى «الانتقال» وأصلها الإنجليزي Change، فالكلمة العربية نفسها تقابل Change عند لوين وTransition عند بريدجز. ولا نقرر أن مراحل لوين تقابل مراحل بريدجز واحدة بواحدة.
• نموذج كوتر: ثماني خطوات يرتب بها القادة جهدهم في تحول كبير، وتفصيلها في نموذج كوتر للتغيير. ومحوره ما يفعله القادة، ومحور بريدجز ما يمر به الناس، وهذا فرق في زاوية النظر، من قراءتنا، وليس تقريرًا عن أيهما أنفع.
• إدارة التغيير: الجانب البشري من التحول. وتذكر صفحة إدارة التغيير أن مشروعًا يُسلَّم في موعده ثم يعود فريقه إلى الطريقة القديمة ينجح بمقياس التسليم ويفشل بمقياس التبنّي. ويقترب هذا، في تقديرنا، من تمييز بريدجز بين الحدث وما يعيشه الناس بعده، ولا ننسب إلى بريدجز حكمًا في قياس التبنّي.
• مقاومة التغيير: استجابة العاملين التي تؤخّر تبنّي التغيير أو تحرّفه أو تعطّله، وأشكالها المعلنة والسلبية والصامتة، ويُراجع تعريف مقاومة التغيير لتفصيلها. ورأي منا أن بعض ما يُرى مقاومةً قد يكون علامة على أن صاحبه ما زال في مرحلة النهاية، ولا نعرف أن بريدجز يقول ذلك.

ما حدود النموذج وما الذي يقال في نقده؟

لم نقف في بحثنا في Crossref وOpenAlex وعلى الشبكة على مقال محكّم مخصص لنقد النموذج أو لاختباره تجريبيًا. وهذا وصف لما وجدناه، وليس حكمًا بأنه لا يوجد.

ويرد في ملخص مقال ليبورن (Leybourne) عام 2016 أنه يدرس إطار بريدجز لعام 1991 ودورة الحزن عند كوبلر روس (Kubler Ross) لعام 1969 كلًّا على حدة، ويقيّم كلًّا منهما تقييمًا نقديًا لمعرفة منافعه أو غيرها، وأن نتائجه تشير إلى أن الإطارين مفيدان لممارسي التغيير ويمكن أن يعينا على دعم الموظفين في الانتقال من حال تنظيمية إلى أخرى. ولا نعرف من الملخص المعايير التي بُني عليها التقييم ولا ما وجده من مواضع ضعف ولا هل اعتمد على بيانات، فننقل ما ورد فيه ولا نحكم على صحته.

أما مقال شوبينغ (Shuping) عام 2025 فيدور حول تطبيق النموذج على مدرسة خاصة واحدة، ويرد في ملخصه أن تنفيذ التغيير من أعلى إلى أسفل زاد مقاومة المعلمين وارتباكهم إذ أُهملت حاجاتهم العاطفية والنفسية، وأن المدرسة بقيت عالقة في المنطقة المحايدة. وحالة واحدة لا تختبر النموذج، ومن قراءتنا أن المقال تطبيق عليه لا دليل على صحته.

• اختبار تجريبي لم نجده: فلم نقف على أداة قياس منشورة للمراحل، ولم نطّلع على دراسة تختبر ترتيبها أو أثر مراعاتها.
• ترتيب لم نتحقق من ثباته بين الأفراد: فالمادة التعريفية لدى إبسكو تنقل اختلاف سرعة مرور الناس بالمراحل، ولا نعرف هل يصح الترتيب نفسه على كل موظف.
• تركيز على الفرد: فالنموذج يصف ما يمر به الناس، ولا نعرف من الملخصات التي اطّلعنا عليها ما يقوله عن تصميم التغيير نفسه أو توقيته.
• سياق سعودي غير مفحوص: فلا نعرف دراسة سعودية نعتمدها عن تطبيق النموذج في المنشآت السعودية.

مثال افتراضي محسوب: استطلاع قصير بعد نقل الفريق إلى نظام جديد

لنفترض منشأة افتراضية فيها 40 موظفًا انتقلوا إلى نظام حضور جديد في تاريخ واحد. وسأل فريق الموارد البشرية كل موظف في الأسبوع 2 ثم 6 ثم 12 أي العبارات الآتية أقرب إليه: «ما زلت أفتقد الطريقة القديمة»، أو «لا أعرف بعد كيف أعمل بالطريقة الجديدة»، أو «أعمل بالطريقة الجديدة اعتيادًا». والعبارات من وضعنا، وليست من وضع بريدجز.

في الأسبوع 2 اختار 22 موظفًا العبارة الأولى، و14 الثانية، و4 الثالثة، ومجموعها 22 + 14 + 4 = 40. فالنسب 22 ÷ 40 = 55%، و14 ÷ 40 = 35%، و4 ÷ 40 = 10%. وفي الأسبوع 6: 10 و20 و10، ومجموعها 40، ونسبها 25% و50% و25%. وفي الأسبوع 12: 4 و12 و24، ومجموعها 40، ونسبها 10% و30% و60%.

فالعبارة الثانية ارتفعت من 35% إلى 50% ثم نزلت إلى 30%، والثالثة ارتفعت من 4 موظفين إلى 24، أي 20 موظفًا، ومن 10% إلى 60%، أي بمقدار 60 ناقص 10 يساوي 50 نقطة مئوية. وفي الأسبوع 12 بقي 16 موظفًا، وهم 4 + 12، لم يصلوا إلى العبارة الثالثة، أي 16 ÷ 40 = 40%.

والأرقام افتراضية وُضعت لبيان طريقة الحساب، ولا تمثل منشأة ولا دراسة، ولا يعني المثال أن 12 أسبوعًا مدة معتادة. وهي إجابات ذاتية، وكل موظف يقابل 2.5 نقطة مئوية لأن 1 ÷ 40 = 2.5%، فيكفي أن يغيّر 4 موظفين إجاباتهم لتتحرك نسبة بمقدار 10 نقاط. ولأن الاستطلاع يحصي الإجابات في كل أسبوع لا الأشخاص أنفسهم، فلا يدل على أن الموظف الواحد مرّ بالمراحل بهذا الترتيب، ولمعرفة ذلك يلزم تتبع إجابات كل موظف على حدة. فتُقرأ النسب تمرينًا حسابيًا لا مقياسًا لنجاح النقل.

ما دور الموارد البشرية؟

تستطيع الموارد البشرية أن تتخذ مراحل النموذج أسئلة لحوار مع المديرين قبل إعلان تغيير وبعده: ما الذي سينتهي فعلًا؟ وما المعلومة التي ما زالت ناقصة؟ وما أول علامة على أن الطريقة الجديدة صارت معتادة؟ ولا يُبنى تقييم موظف ولا قرار بحقه على تصنيفه في مرحلة، وهذا رأي منا، لأن الأسئلة ليست أداة منشورة ولم نعثر على أداة منشورة لقياس المراحل.

وتبقى صراحة الموظف في زمن الغموض مرهونة، في تقدير منا، باعتقاده أنه يستطيع السؤال أو الاعتراض دون أن يُحسب ذلك عليه، وهذا الاعتقاد هو ما يسمى الأمان النفسي في العمل. ولا ننسب هذا التقدير إلى مصدر.

ويمكن أن يُسأل في مرحلة النهاية عن التوقعات غير المكتوبة التي بنى عليها الموظف عمله، ولهذه التوقعات مصطلح خاص هو العقد النفسي، وهو وصف لما يتوقعه الطرفان وليس اتفاقًا يُحتكم إليه.

كيف يُساء استعمال المصطلح؟

• أن يُتخذ جدولًا زمنيًا: فيُطلب من الموظف أن يكون قد «أنهى» مرحلة في أسبوع محدد، مع أن ما ينقله الملخص أن الناس يمرون بسرعات مختلفة.
• أن يُوصف به موظف: فيقال «فلان في المنطقة المحايدة» حكمًا على شخصه، والنموذج وصف لحالة تمر بالناس لا وصف لطبع.
• أن يُنسب إليه أثر بلا مصدر: كأن يقال إن مراعاته ترفع الالتزام أو تقلل الاستقالات دون رقم من مصدر مسمّى.
• أن يُخلط بالتغيير: فيُعدّ الانتقال منتهيًا بانتهاء الحدث، أو يُحسب تأخر الموظف عن الموعد عنادًا.

ما الذي تسمح به الأدلة؟

لا نقرر أن نموذج بريدجز يخفف مقاومة التغيير أو يرفع نجاح التحول أو الالتزام، ولا أنه لا يفعل ذلك. فكل ما أمامنا بيانات نشر وملخصات، ولم نطّلع على نص كتاب بريدجز ولا على نص أي من المقالين، ولم نجد دراسة سعودية نعتمدها. ولا ننسب إلى مصدر أثرًا ولا رقمًا غير ما نقلناه عن ملخصي ليبورن وشوبينغ منسوبًا إليهما.

فالأولى أن يُعامل المصطلح وصفًا نظريًا لمراحل يُفحص كل منها بوقائعه في كل منشأة: ما الذي انتهى فعلًا، وما الذي ما زال غامضًا، وما الذي صار معتادًا. وما يُقرَّر بعدها يعتمد على طبيعة التغيير وحجم الفريق.