العقد النفسي

تعريف العقد النفسي

العقد النفسي (بالإنجليزية: Psychological Contract) في إدارة الموارد البشرية هو مجموع التوقعات غير المكتوبة المتبادلة بين الموظف ومنشأته عمّا يقدّمه كل طرف للآخر، كما يفهمها كل منهما. فالموظف يتوقع أمورًا من المنشأة، كاستقرار ودعم وفرصة للنمو وإنصاف، وتتوقع المنشأة منه أمورًا، كجهد ومرونة وولاء. ولا تُكتب هذه التوقعات في وثيقة ولا يوقّع عليها أحد.

والاسم يحمل كلمة «عقد» ولا يعني عقدًا. فهو وصف إداري لما يعتقده كل طرف أنه مستحق له، وليس اتفاقًا بين الطرفين. وقد يعتقد الموظف أن المنشأة وعدته بشيء لم تعده به أصلًا، وفي هذه الفجوة موضع الخطر.

ما الذي يفصله عن عقد العمل المكتوب؟

الفرق في الطبيعة لا في الدرجة، وإغفاله هو ما يوقع في الخلط:

• الكتابة: عقد العمل اتفاق يجب أن يُكتب في وثيقة يتفق عليها الطرفان، ويقوم ولو لم يُكتب، والعقد النفسي توقعات لم يُتفق عليها بصيغة معلومة.
• من يحدّد المعنى: في العقد المكتوب نص واحد يقرؤه الطرفان بالألفاظ نفسها، وفي العقد النفسي يحمل كل طرف صورته الخاصة، وقد تختلف الصورتان.
• مرجع الحقوق: لا يُرجع في حقوق الطرفين وواجباتهما إلى ما فهمه أي منهما، بل إلى عقد العمل وإلى الأنظمة المعمول بها. فلا يُقرأ العقد النفسي بوصفه بندًا يُحتكم إليه.

ولذلك فهو أداة لفهم سلوك الناس، ولا يصلح أن يُستدل به على ما للموظف أو عليه. وإذا أرادت المنشأة أن يصير توقّع ما التزامًا فعليها أن تكتبه في موضعه. ومن خلط بين الاثنين حمّل التوقعات معنى لا تحتمله، أو استخفّ بتوقّع الموظف لمجرد أنه لم يُكتب.

ما الذي يحتويه؟

يختلف محتواه من موظف إلى آخر، لكن التوقعات تتجمع غالبًا حول محاور متكررة. فمن جانب الموظف: الاستقرار، وعدالة المعاملة، والتقدير، وفرصة تعلّم، وتوقع أن يُخبَر قبل أن يتغير ما يمسّه. ومن جانب المنشأة: الالتزام بالعمل، والمرونة عند الحاجة، والأمانة، وحسن تمثيل المنشأة.

ويُميَّز في أدبيات الإدارة بين نمطين من هذه الصورة: نمط معاملاتي يقوم على أجر مقابل عمل محدد ومدة قصيرة، ونمط علائقي يقوم على علاقة طويلة تتبادل فيها الأطراف الولاء والأمان. وهذا تقسيم عام يُستعمل للوصف، وقد لا يقع الموظف في نمط واحد منه، وقد يتغير موضعه بين مرحلة من عمره المهني وأخرى.

كيف يتكوّن؟

لا يُصاغ في لحظة، بل يتجمع من مصادر عديدة:

• ما قيل قبل الالتحاق: في المقابلة وفي عرض العمل، وهو ما تقدّمه المنشأة للمرشح بعد اختياره. وما لم يُذكر فيه قد يظنه المرشح مفهومًا ضمنًا.
• ما وُصف به مكان العمل: فـعرض القيمة للموظف وعد بما تقدمه المنشأة مقابل ما تطلبه، وكل جملة فيه تصير توقعًا عند من قرأها.
• ما رآه يتحقق لغيره: فرؤية الزملاء وهم يُرقّون على الأداء تولّد توقعًا بأن يُرقّى هو كذلك. وما يُكافأ فعلًا يكشف ما تسميه الثقافة المؤسسية: القيم والافتراضات التي تحكم كيف يُنجز العمل فعليًا، لا كيف يُقال إنه يُنجز.
• ما قاله المدير عابرًا: جملة في اجتماع مثل «سنراجع وضعك بعد المشروع» تصير عند الموظف موعدًا.

كيف تقلّل المنشأة الفجوة قبل أن تتسع؟

أكبر مصدر للخلل هو المسافة بين ما قيل وما سيحدث، وأنفع ما يضيّقها أن يعرف المرشح الصورة الفعلية قبل أن يقرر. وهذا ما تقوم عليه المعاينة الواقعية للوظيفة، وهي عرض ما في الوظيفة من مطالب وظروف غير مرغوبة على المرشح قبل قبوله العرض. فيبني توقعاته على ما سيعيشه، وإن انسحب فقد انسحب قبل أن يخسر الطرفان.

وتأتي بعدها تهيئة الموظف الجديد، وهي العملية التي تنقله من قبول العرض إلى الإنتاجية الكاملة، وفي أولها اختبار لما فُهم: هل يشبه الأسبوع الأول ما قيل؟ وفي الأشهر الأولى قد تستقر صورة الموظف عن المنشأة استقرارًا يصعب تغييره بعد ذلك.

مثال: قائمتان من عشرة توقعات

تأمّل موظفًا ومديره، كتب كل منهما على حدة قائمة افتراضية بأهم عشرة توقعات يعتقد أنها قائمة بين الطرفين، ثم قارنا بين القائمتين. تطابقت ستة توقعات، أي 6 ÷ 10 × 100 = 60%. وبقي في كل قائمة أربعة توقعات لا تظهر في الأخرى، أي ثمانية في المجموع: أربعة لم يعلم بها المدير، كأن يتوقع الموظف تدريبًا في سنته الأولى وأن يُنظر في نقله بعد سنتين. وأربعة لم يعلم بها الموظف، كأن يتوقع المدير أن يتولى المهام الطارئة آخر الأسبوع.

والنسبة ليست مقياسًا يُحاسب عليه أحد، ولا يُراد منها أن تبلغ رقمًا بعينه. والذي ينفع هو التوقعات الثمانية غير المتطابقة: كل واحد منها كان سيصير خلافًا بعد شهور، وقد صار محادثة اليوم. وتوقّع لا يعرفه صاحبه يُنتج شعورًا بالإخلال حين لا يتحقق، بينما يرى الطرف الآخر أنه لم يُخلّ بشيء.

متى يُقال إنه أُخلّ به؟

يشعر الموظف بالإخلال حين يرى أن المنشأة لم تفِ بما ظنّ أنها التزمت به: ترقية لم تأتِ، أو تدريب لم يُقدَّم، أو مرونة كان يظنها مقبولة فسُحبت منه. وقد تكون المنشأة فعلًا لم تفِ بما أوحت به، وقد يكون ذلك من اعتقاد الموظف وحده، وقد لا تعرف المنشأة أن هذا الاعتقاد وُجد. وأيًّا كان، فأثره في الموظف حقيقي: قد يتراجع جهده، أو يكفّ عن كل ما يزيد على المطلوب منه.

وهذا قريب من حالة الاستقالة الصامتة، وهي انسحاب من الجهد الإضافي مع بقاء الأداء ضمن المطلوب، وتُوصف بأنها مسألة توقعات غير معلنة لا مسألة أداء. فمن عالج الحالة بوصفها تقصيرًا أخطأ السبب، لأن الموظف لم يفقد القدرة بل أعاد ضبط ما يعطيه.

ماذا يحدث مع التغيير؟

التغيير في المنشأة يعيد كتابة التوقعات دون أن يُعلن. فإعادة الهيكلة، وتجميد الزيادات، وتبدّل المدير، وتغيّر طريقة العمل، كلها أمور يقرؤها الموظف على أنها تعديل فيما كان يتوقعه. والموظف الذي بقي سنوات يحمل صورة قديمة قد لا تصلح للحال الجديدة، أما الوافد حديثًا فيبدأ من الحال كما هي.

ولذلك يدخل هذا الموضوع في إدارة التغيير، وهي الجانب البشري من أي تحوّل: كيف ينتقل الناس من طريقة عمل إلى أخرى. ويُسأل عن كل قرار كبير: ما الذي كان يتوقعه الموظفون ولم يعد قائمًا؟ ومن يخبرهم قبل أن يكتشفوه بأنفسهم؟ والمنشأة لا تستطيع ألّا تغيّر، لكنها تستطيع أن تعلن ما تغيّر وما بقي.

ما الذي لا يُفعل بهذا المفهوم؟

أسوأ استعمال له أن يُستعمل لإلزام أحد بشيء. فلا يُقال لموظف تغيّب أو اعترض إنه «أخلّ بالعقد النفسي»، لأن العبارة تلبس رأي المنشأة ثوب اتفاق لم يوقّع عليه الموظف. وكذلك لا يقول موظف لمنشأته إنها «نقضت العقد النفسي» ليطالب بما لم يُكتب. فإن كان لأحد الطرفين حق أو واجب فمصدره عقد العمل والأنظمة المعمول بها لا هذا المفهوم، وما لم يرد فيهما يُعالَج بالحوار.

وفائدة المفهوم في أنه يفسّر لماذا يغضب الناس مما لا يخالف شيئًا مكتوبًا، ولماذا يتراجع جهد موظف لم يُنقَض معه وعد صريح. وبهذا الفهم يُسأل قبل أي قرار يمسّ الموظفين: ما الذي سيقرؤه الناس من هذا القرار؟ وهل يمكن إبلاغهم به قبل أن يفسّروه بأنفسهم؟

إدارة العقد النفسي

لا يُدار بوثيقة، بل بحوار متكرر يُخرج التوقعات من الرأس إلى الكلام. وأوضح مواضعه الاجتماع الفردي، وهو لقاء دوري بين الموظف ومديره يملك فيه الموظف جدول الأعمال، فيُسأل فيه: ما الذي تنتظره مني؟ وما الذي أنتظره منك؟ ويُضاف إليه مقابلة الاستبقاء، وهي لقاء مع موظف لا ينوي الاستقالة يُسأل فيه عمّا يبقيه وما قد يدفعه للمغادرة، فتظهر التوقعات قبل أن تصير سببًا للمغادرة.

وقراءتنا أن تُجرى مقابلة القائمتين، أي أن يكتب كل طرف توقعاته ثم يقارن الطرفان بينها، مرة عند الالتحاق، ومرة بعد التغييرات الكبيرة، لأن زمنها قصير وما تكشفه قد لا يظهر في استبيان.

ما الذي يجعل التوقعات قابلة للقول؟

لن يخبر الموظف مديره بتوقعاته إن خشي أن يُحسب ذلك ضده. والأمان النفسي في العمل هو اعتقاد الموظف أنه يستطيع طرح سؤال أو الاعتراض على رأي مديره دون أن يُحسب ذلك ضده. وهو مفهوم آخر غير العقد النفسي، فهذا يدور حول ما يتوقعه الطرفان، وذاك حول الجرأة على قوله. لكن العقد النفسي لا يُدار دون الأمان النفسي، فتوقعات لا تُقال تبقى مخفية حتى تقع الخيبة.

وعلى هذا يبدأ من يدير العقد النفسي بما يسبقه: أن يكون السؤال عن التوقعات سؤالًا عاديًا لا يخشى أحد جوابه، وأن يُعامل ما يقوله الموظف بوصفه معلومة لا شكوى. ثم يأتي ما بعد ذلك: أن تقول المنشأة ما تستطيع الوفاء به وما لا تستطيعه، وأن تكتب منه ما يلزم أن يكون التزامًا في موضعه المكتوب.