نافذة جوهاري

تعريف نافذة جوهاري

نافذة جوهاري (بالإنجليزية: Johari Window) نموذج يصوّر ما يعرفه الإنسان عن نفسه وما يعرفه الآخرون عنه في هيئة نافذة مقسومة إلى أربعة مربعات. فهناك ما يعرفه صاحبه والآخرون معًا، وما يعرفه الآخرون ولا يعرفه صاحبه، وما يعرفه صاحبه ويخفيه عنهم، وما لا يعرفه أحد بعد. ويُنسب النموذج إلى عالمَي النفس الأمريكيين جوزيف لفت (Joseph Luft) وهارينغتون إنغهام (Harrington Ingham)، وقد قدّماه عام 1955 في أعمال مختبر التدريب الغربي في ديناميات المجموعة (Western Training Laboratory in Group Development) بجامعة كاليفورنيا في لوس أنجلوس. وتذكر المراجع الثانوية أن اسم «جوهاري» مركّب من اسميهما الأولين، جو وهاري.

وهو أداة تأمل في العلاقات بين الأفراد داخل الفريق. وما يلي تعريف بها وبحدودها، وليس تقريرًا بأن استعمالها يحسّن التواصل أو الأداء، ولا أنها تقيس شيئًا في الإنسان.

ما مصدر النموذج؟

الإحالة المتداولة في المراجع هي: لفت وإنغهام، «The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness»، في أعمال مختبر التدريب الغربي في ديناميات المجموعة، عام 1955. وبيانات الإحالة مأخوذة من ملخصات ثانوية على الشبكة، ولم نتحقق من نص الأعمال الأصلية، فلا ننقل منه عبارة. وما نصفه من المربعات تلخيص بصياغتنا لما يتداوله الكتّاب، وتسمياتها العربية اختيار منا لأن المراجع تختلف فيها.

وتصف المراجع الثانوية نشأة النموذج بأنها في سياق تدريب جماعي على الوعي بالعلاقات، لا في سياق بحث إداري. وهذا مهم عند قراءته اليوم: فهو في أصله أداة تعليمية للمشاركين في ورش التدريب، ثم انتقل استعماله إلى الإدارة والتدريب المهني.

ما المربعات الأربعة؟

يقسم النموذج الوعي على بُعدين: هل يعرف الشخص الأمر عن نفسه، وهل يعرفه الآخرون عنه. فينتج أربعة مربعات:

• المساحة المفتوحة: ما يعرفه الشخص عن نفسه ويعرفه زملاؤه أيضًا، كمهارة ظاهرة أو موقف معلن.
• المنطقة العمياء: ما يلاحظه الآخرون ولا ينتبه إليه الشخص، كعادة في المقاطعة أو طريقة في الرد تتكرر دون أن يشعر بها.
• المنطقة المخفية: ما يعرفه الشخص ولا يعلنه، كاهتمام أو خبرة أو قلق لا يشاركه فيه الفريق.
• المنطقة المجهولة: ما لا يعرفه الشخص ولا زملاؤه، كقدرة لم تُجرَّب بعد لأنه لم تُتح لها مهمة تظهرها.

وتُرسم النافذة عادةً بحجم كل مربع متغيرًا بحسب العلاقة، فتتسع المساحة المفتوحة كلما زاد ما يتبادله الطرفان وما ينتبهان إليه.

كيف تتغير المساحات؟

يقوم التصور على حركتين. الأولى الإفصاح عن الذات، وهي أن يشارك الشخص زملاءه بما يعرفه ولا يعلنه، فتنقص المنطقة المخفية وتزيد المساحة المفتوحة. والثانية التغذية الراجعة، وهي أن يخبره زملاؤه بما يلاحظونه عليه، فتنقص المنطقة العمياء وتزيد المساحة المفتوحة أيضًا. أما المنطقة المجهولة فلا تتغير بالإفصاح ولا بالملاحظة وحدهما، وإنما بتجربة جديدة يتعرف الجميع من خلالها على ما لم يكن معروفًا.

ولا يعني ذلك أن المساحة المفتوحة الأوسع أفضل في كل حال. فبعض ما يعرفه الشخص عن نفسه خاص به ولا يلزمه إعلانه في العمل، ولا ينبغي للمنشأة أن تطلب منه ذلك. والنموذج لا يقول كم ينبغي أن تبلغ المساحة المفتوحة، وإنما يوفّر لغة للحديث عن اتجاه التغيير.

كيف يظهر في العمل؟

يلجأ المديرون ومدربو الفرق إلى النافذة في مواقف محددة:

• ورش بناء الفريق: يختار كل مشارك صفات يرى أنها تصفه، ويختار زملاؤه صفات يرونها تصفه، ثم تُقارَن القوائم.
• جلسات التغذية الراجعة: تعطي النافذة لغة مشتركة لمناقشة ما يلاحظه الآخرون، وتقدّم التغذية الراجعة المستمرة بوصفها الطريق إلى تقليص المنطقة العمياء.
• تقييم 360 درجة: يجمع تقييم 360 درجة ملاحظات من عدة جهات على الشخص نفسه، وهو أقرب الأدوات إلى المنطقة العمياء في النافذة.
• التقييم الذاتي: يعرض التقييم الذاتي ما يراه الموظف في نفسه، ومقارنته بتقدير المدير تكشف الفروق بين المربعات.
• مراحل تكوّن الفريق: يصف نموذج تاكمان كيف تنضج علاقات الفريق، وقد تكون المساحة المفتوحة بين أعضائه في المراحل الأولى ضيقة.

ما الذي يلزم قبل استعمالها؟

لا ينفع تبادل الملاحظات بين الزملاء إذا خاف أحدهم أن يُستعمل ما قاله ضده. ولذلك يتصل استعمال النموذج بما تبيّنه صفحة الأمان النفسي في العمل من حاجة الموظف إلى أن يتكلم دون خشية عقاب. والشرط الثاني أن يكون الإفصاح اختياريًّا، فالموظف الذي يُدفع إلى كشف ما يخصه لا يشارك مشاركة صادقة، بل يختار ما يقوله اتقاءً للحرج. والشرط الثالث ألا يتحول الأمر إلى حكم من المدير على صفات الموظف، فالنافذة أداة للحوار بين طرفين، لا أداة تصنيف يحتفظ بها طرف واحد.

مثال افتراضي: جدول الصفات في ورشة فريق

لنفترض مديرًا افتراضيًّا يشارك في ورشة مع فريق من 4 زملاء. اختار المدير 5 صفات من قائمة قصيرة تصفه، وهي أ وب وج ود وه. واختار كل زميل 5 صفات أخرى، فبلغ مجموع اختيارات الزملاء 4 × 5 = 20 اختيارًا. وتوزعت على الصفات هكذا: أ ثلاثة اختيارات، وب اثنان، وف أربعة، وز ثلاثة، وح اثنان، وج واحد، وط اثنان، وي واحد، وك واحد، وم واحد. والمجموع 3 + 2 + 4 + 3 + 2 + 1 + 2 + 1 + 1 + 1 = 20، وهو يطابق عدد الاختيارات.

واتفقت الورشة على قاعدة افتراضية: تُعدّ الصفة «يراها الآخرون» إذا اختارها اثنان من الزملاء على الأقل. فالصفات التي بلغت هذا الحد هي أ وب وف وز وح وط، أي 6 صفات. منها صفتان اختارهما المدير أيضًا، هما أ وب، فتكونان في المساحة المفتوحة. وأربع صفات لم يخترها المدير، هي ف وز وح وط، فتقع في المنطقة العمياء. وصفات المدير التي لم يبلغ اختيار زملائه لها الحد هي ج ود وه، أي 3 صفات: اختار الزملاء ج مرة واحدة فقط، ولم يختر أحد منهم د ولا ه، فتقع في المنطقة المخفية. والحساب متسق: صفات المدير 5 تساوي 2 مفتوحة و3 مخفية، وصفات الزملاء المعتمدة 6 تساوي 2 مفتوحة و4 عمياء.

والأرقام وُضعت للتوضيح فقط، ولا تمثل ورشة حقيقية ولا قياسًا نفسيًّا. والعتبة «اثنان من أربعة» اختيار افتراضي لا قاعدة في النموذج، وتغييرها يغيّر المربعات. ولا يعرض المثال المنطقة المجهولة لأنها بحكم تعريفها لا تظهر في قوائم يصنعها المشاركون. وفائدته أن يبيّن أن النافذة تُبنى من اختيارات قابلة للعدّ، وأن هذه الاختيارات تتأثر بحجم المجموعة وطريقة السؤال.

ما حدود النموذج؟

• أداة تعليمية لا مقياس: فهو رسم يساعد على الحديث، ولا يملك وحدة قياس. وما يُقال عن حجم المربعات تصوير لا قياس.
• قلة الاختبار التجريبي: لا نعتمد على دراسة تقيس أثر استعمال النافذة على أداء الفرق، ولم نقف في مراجعنا على دليل نعرضه لذلك.
• يفترض صدق الملاحظين: فما يراه الزملاء في المنطقة العمياء قد يكون انطباعًا متحيّزًا لا حقيقة عن الشخص.
• لا يعالج اختلال السلطة: فملاحظة المدير على موظفه لا تعادل ملاحظة موظف على مديره، والنموذج لا يقول شيئًا عن هذا الفرق.
• لا يخص بيئة بعينها: فهو نشأ في سياق تدريبي غربي، وما يُعدّ إفصاحًا مناسبًا عن الذات يختلف بين بيئات العمل.

كيف يُساء فهمه؟

• أن يُظن أن المطلوب كشف كل شيء: فالنموذج لا يوجب الإفصاح الكامل، وللموظف أن يحفظ ما يخصه.
• أن تُستعمل لتصنيف الأشخاص: فهي لا تنسب إلى الشخص صفة ثابتة، وإنما تصف حال العلاقة في لحظة.
• أن يُقدَّم ما في المنطقة العمياء على أنه حقيقة: فهو ما يراه الزملاء، وقد يخطئون. ويحسن أن يُسأل صاحبه عن رأيه فيه قبل الحكم.
• أن تُعدّ مرة واحدة: فالمساحات تتغير بتغير الفريق والمهام، وما رُسم في بدء المشروع لا يصف نهايته.

ما دور الموارد البشرية؟

تستطيع الموارد البشرية أن تهيّئ شروط الاستعمال لا أن تفرضه. كأن تعرضه في ورش اختيارية للفرق الجديدة، وتدرّب المديرين على تقديم الملاحظة بأسلوب يصف السلوك دون أن يحكم على الشخص، وتفصل بين هذه الجلسات وبين التقييم الرسمي حتى لا يخشى الموظف أن تدخل ملاحظاته في ملفه. ويتصل بذلك ما تعرضه صفحة الذكاء العاطفي من وعي الشخص بانفعالاته وبأثره في غيره، وهو قريب من عمل النافذة في المنطقة العمياء. وللمدير أن يجعل الاجتماع الفردي مكانًا لسؤال الموظف عما يود أن يعرفه الآخرون عنه وعما يريد أن يسمعه منهم.

ما الذي تسمح به الأدلة؟

لا نقرر أن نافذة جوهاري ترفع الثقة في الفريق أو تحسّن التواصل. فالنموذج في أصله أداة تدريبية قُدّمت في ورشة عام 1955، ولم نتحقق من دراسات تختبر أثرها اختبارًا منضبطًا. فالأولى أن يُعامل وسيلة لفتح حوار، يُحكم عليها بما تغيّر فعلًا في الفريق: هل صار الزملاء أصرح في الملاحظات، وهل قلّت المفاجآت في التقييم، وهل ظهرت قدرات لم تكن معروفة. فإن لم يظهر شيء من ذلك، فقد كانت الجلسة تسلية لا أكثر.

وتبقى النافذة طريقة بسيطة للسؤال عن أمر يغفل عنه المديرون: كم من ملاحظات الفريق على المدير لم تصل إليه، وكم مما يعرفه الموظف عن عمله لم يصل إلى زملائه. وما يُقرَّر بعد الإجابة يعتمد على طبيعة العمل وثقة الفريق.