الإرشاد المهني

تعريف الإرشاد المهني

الإرشاد المهني (بالإنجليزية: Mentoring) علاقة ممتدة يوجّه فيها موظف أطول خبرة مسار موظف أقل خبرة وحكمه المهني، عبر لقاءات متكررة على مدى أشهر، لا عبر جلسة أو دورة تنتهي بانتهائها.

ما ينقله المرشد فعلًا

• قراءة المواقف: كيف يُقدَّر الموقف قبل أن يُتخذ فيه قرار.
• الحكم على البدائل: لماذا يُختار طريق ويُترك آخر أقرب منه ظاهريًّا.
• معرفة المهنة غير المكتوبة: ما يُتعلَّم بالممارسة ولا يوجد في إجراء.
• قراءة المسار: ما الذي يفتح الباب إلى الدور التالي وما الذي يؤخّره.
• شبكة العلاقات: تعريف المُرشَد بمن يفيده الاتصال به.

والقاسم بينها أنها معرفة شخص لا محتوى معدّ. ولهذا لا يصلح للإرشاد من يملك المنصب وحده، بل من يملك خبرة يمكن شرحها.

الفرق عن التدريب الإداري

الاثنان حوار فردي متكرر يهدف إلى تطوير الموظف، والخلط بينهما شائع لأن الأثر الظاهر متشابه. والفروق أربعة:

1. الموضوع: الإرشاد يتناول المسار والحكم المهني على المدى الطويل. والتدريب الإداري يتناول هدف أداء محددًا في مدة محدودة.
2. مصدر القيمة: المرشد يعطي خبرته هو، فيتكلم أكثر مما يسأل. والمدرّب الإداري يعمل بالسؤال، ولا يُشترط أن يكون قد شغل وظيفة من يدرّبه.
3. المدة: علاقة الإرشاد مفتوحة نسبيًّا وتُراجع دوريًّا. وارتباط التدريب الإداري له عدد جلسات معلوم ونهاية.
4. المخرج: الإرشاد لا يُقاس بهدف واحد يُغلق. والتدريب الإداري يُقاس ببلوغ الهدف الذي اتفق عليه الطرفان في أوله.

ولا يتنافس الترتيبان. فقد يكون للموظف مرشد لسنوات ومدرّب إداري لثلاثة أشهر في الوقت نفسه، وموضوع كل منهما مختلف.

لماذا لا يكون المرشد هو المدير المباشر

المدير المباشر يقرّر في تقييم الموظف وترقيته، فما يقوله الموظف له يمرّ بحساب أثره على ذلك. والإرشاد يحتاج إلى أن يُقال فيه «لا أعرف» و«أخطأت» بلا كلفة، وهو ما يصعب داخل علاقة إشراف. ولهذا يُرتَّب عادةً عبر خط آخر في الهيكل أو قسم مجاور.

وهذا هو المنطق نفسه الذي يقوم عليه الإرشاد العكسي، وإن انعكس فيه اتجاه المعرفة.

ما يجعل الترتيب يعمل

• غرض مكتوب في أوله: ما الذي يريد المُرشَد أن يخرج به، ولو بعبارة واحدة.
• إيقاع ثابت لا لقاء عند الحاجة، فالحاجة لا تُعلن عن نفسها في الوقت المناسب.
• اختيار من الطرفين: توزيع المرشدين إداريًّا يُنتج مواعيد لا علاقة.
• حدّ معلن للسرّية: ما يُقال في اللقاء لا ينتقل إلى مسار التقييم.
• نقطة مراجعة بعد عدد لقاءات، يصحّ عندها إنهاء الترتيب دون أن يُقرأ إخفاقًا.

ما يُفرغه من معناه

أشيع الأخطاء أن يُطلق البرنامج بقائمة أسماء وجدول لقاءات، ثم يُقاس بعدد اللقاءات المنعقدة. فيصير الحضور هو المخرج، ويبقى السؤال عمّا تغيّر بلا جواب. والقياس الأقرب إلى المعنى يقع على المُرشَد نفسه: ما الذي صار يقدر عليه ولم يكن يقدر عليه؟

والخطأ الثاني ربط الإرشاد بقرار الترقية. فحين يصير المرشد طريقًا إلى الدور التالي، يتحول الترتيب إلى مسار نفوذ، ويُقبل عليه من يبحث عن التقدّم لا عمّن يبحث عن التعلّم.

أين يقع من بقية أدوات التطوير

الإرشاد يعالج ما يحتاج وقتًا وحكمًا، وغيره أسرع وأضيق. ويجيب الظل الوظيفي عن سؤال واحد عن وظيفة بعينها في حدث قصير، ويبيّن رسم المسار المهني الأدوار الممكنة ومتطلباتها. والإرشاد هو ما يعين الموظف على السير في ذلك المسار بعد أن يعرفه.

موضعه من إدارة المواهب

الإرشاد من الأدوات التي تُبنى عليها برامج الموظف عالي الإمكانات وتخطيط التعاقب الوظيفي، لأن ما يُعدّ به الخلف ليس محتوى تدريبيًّا بل خبرة شاغل الوظيفة نفسه. ومنشأة تخطط للتعاقب بلا ترتيب لنقل هذه الخبرة تكون قد سمّت الخلف ولم تُعدّه.

مصطلحات ذات صلة

• التدريب الإداري
• الإرشاد العكسي
• الظل الوظيفي
• رسم المسار المهني
• تخطيط التعاقب الوظيفي