التخصص الوظيفي

تعريف التخصص الوظيفي

التخصص الوظيفي (بالإنجليزية: Job Specialization) أن يُقسَّم العمل إلى أجزاءٍ أضيق، فيتولّى كلّ موظّفٍ عددًا محدودًا من المهامّ يكرّرها، بدلًا من أن يتولّى العمل من أوّله إلى آخره.

وهو قرار تصميمٍ لا وصفٌ لحال: المنشأة تختار درجة التخصص في وظائفها، ولكلّ درجةٍ مكسبٌ وثمن يُحسبان. والغالب أنّ المكسب ظاهرٌ يُنتبه إليه، والثمن مؤجّلٌ يظهر في مواضع أخرى لا تُنسب إليه.

المكسب الأوّل: ما يُوفَّر من الانتقال بين الأعمال

خذ موظّفًا يومه 480 دقيقة، يتنقّل بين أربعة أنواعٍ من العمل، وكلّ انتقالٍ يكلّفه 10 دقائق حتّى يستعيد سياق العمل الجديد. فإن وقع في يومه 12 انتقالًا:

• ما يذهب في الانتقال: 120 دقيقة، أي 25% من يومه.
• فإن ضُيّق عمله إلى نوعٍ واحد فصارت انتقالاته 2: 20 دقيقة، أي 4.17%.

فالفرق بين الحالين نحو 100 دقيقة في اليوم الواحد. وهذا هو المكسب الذي يُشترى بالتخصص، وهو مكسبٌ حقيقيّ يظهر في اليوم الأوّل، على أنّ كلفة الانتقال العشر دقائق مفترضةٌ في هذا المثال وتختلف باختلاف طبيعة العمل.

ويُضاف إليه مكسبٌ ثانٍ لا يُحسب بهذه السهولة: التكرار يقصّر زمن أداء المهمّة نفسها ويقلّل الخطأ فيها. وهو أثرٌ معروف في العمل المتكرّر، ولا نقرّر هنا مقداره لأنّه يختلف بين مهمّةٍ وأخرى، ولا نملك له قياسًا منشورًا نقيس عليه.

الثمن الأوّل: كلّ قسمةٍ تُنشئ حدًّا يُسلَّم عنده

العمل الذي يؤدّيه شخصٌ واحد لا تسليم فيه. فإن قُسّم إلى 3 خطواتٍ على ثلاثة أشخاص، نشأ 2 من حدود التسليم. وإن قُسّم إلى 6 خطوات، صارت 5.

وعند كلّ حدٍّ ينتظر العمل حتّى يفرغ من يليه. فلو أضاف الحدّ الواحد نصف يوم انتظارًا في المتوسّط، صار المضاف في الحالة الأولى يومًا كاملًا وفي الثانية يومين ونصف.

ومقتضى ذلك أنّ التخصص يقلّل زمن العمل ويزيد زمن الانتظار في آنٍ واحد. فالمنشأة التي تقيس ساعات العمل وحدها ترى تحسّنًا مطّردًا كلّما قسّمت، ولا ترى أنّ المدّة التي يقضيها الطلب من دخوله إلى خروجه تزداد. وهذان رقمان مختلفان يتحرّكان في اتّجاهين متعاكسين، ومن قاس أحدهما وسكت عن الآخر قرّر على نصف الصورة.

الثمن الثاني: هشاشة السلسلة

إذا صار لكلّ خطوةٍ شخصٌ واحد يتقنها، توقّفت السلسلة كلّها بغياب أيٍّ منهم. وأثر ذلك يكبر بعدد الخطوات لا بعدد الغيابات.

افترض أنّ احتمال حضور الموظّف الواحد في يومٍ ما 95%، وأنّ غيابات الأفراد مستقلّةٌ بعضها عن بعض، وهو فرضٌ للتبسيط لا وصفٌ للواقع:

• سلسلةٌ من 3 خطوات، لكلٍّ منها شخصٌ واحد: احتمال اكتمالها 85.7%.
• سلسلةٌ من 6 خطوات: 73.5%.

أي أنّ مضاعفة عدد الخطوات المتخصّصة أنزلت احتمال اكتمال اليوم أكثر من اثنتي عشرة نقطة، ولم يتغيّر انضباط أحد. والعلاج المعروف لهذا ليس التراجع عن التخصص، بل أن يتقن كلّ خطوةٍ أكثر من واحد، وهو ما تُستعمل له صفحة التدوير الوظيفي بين أغراضها.

أين يتوقّف عن الدفع

القسمة تشتري وفرًا في الانتقال وتدفع ثمنًا في التسليم والهشاشة. فما دام الوفر أكبر من الثمن، فالقسمة مجدية. وحين يتساويان تكون القسمة قد بلغت حدّها، وكلّ قسمةٍ بعدها خسارةٌ صافية.

وموضع هذا الحدّ يختلف باختلاف أمرين: كلفة الانتقال في ذلك العمل، فكلّما ارتفعت اتّسع مجال القسمة، وكلفة الانتظار عند الحدود، فكلّما ارتفعت ضاق. ولهذا يقبل عملٌ فيه إعدادٌ طويل لكلّ نوعٍ من القسمة ما لا يقبله عملٌ ينتقل فيه الموظّف بين المهامّ بلا كلفةٍ تُذكر.

والخطأ الشائع أن تُعامَل القسمة على أنّها تحسينٌ مطّرد: كلّما ضاق الدور ارتفعت الكفاءة. وهذا صحيحٌ إلى حدٍّ ثمّ ينقلب، والانقلاب لا يظهر في مؤشّر الإنتاجيّة لأنّه يقع في زمن الانتظار وفي التغطية.

القسمة تغيّر ما يُطلب في التوظيف

خذ عملًا يحتاج المتقن له إلى 6 أسابيع حتّى يبلغ إنتاجيّته الكاملة. فإن قُسّم إلى 3 خطواتٍ متساوية، احتاج من يشغل خطوةً واحدة إلى 2 من الأسابيع.

وهذا مكسبٌ مباشر في التوظيف: الموضع يُشغَل أسرع، والمرشّح المطلوب أقلّ خبرةً وأيسر وجودًا، وكلفة التعطّل عند مغادرة موظّفٍ أقلّ. وهو من أقوى ما يُساق في تبرير التخصص في المنشآت سريعة النموّ.

وثمنه يظهر بعد سنوات: من عمل في خطوةٍ واحدة ثلاث سنواتٍ لم يكتسب الأربعة الأسابيع الباقية، لأنّه لم يمرّ بها. فحين يُطلب من يشرف على الخطوات الثلاث، لا يوجد بين العاملين فيها من يعرفها كلّها. فالمنشأة كسبت سرعةً في شغل المواضع وخسرت مصدر من يخلف في المواضع الأعلى، وهي خسارةٌ لا تظهر إلّا حين يُحتاج إلى الخليفة.

صورتان للقسمة تختلف نتيجتهما

يُقسَّم العمل على محورين مختلفين: بالمهمّة، فيتولّى كلّ موظّفٍ خطوةً من خطوات العمل لجميع العملاء، أو بالعميل أو الملفّ، فيتولّى كلّ موظّفٍ عملًا كاملًا لمجموعةٍ من العملاء.

والأولى تبلغ أقصى الوفر في الانتقال وأقصى الثمن في التسليم، لأنّ كلّ ملفٍّ يمرّ بكلّ الأيدي. والثانية تقلّل حدود التسليم إلى أدناها وتُبقي على شيءٍ من الانتقال، لأنّ الموظّف يؤدّي أنواعًا عدّة داخل ملفّه.

ولهذا لا يُسأل «هل نتخصّص؟» بل «على أيّ محور؟». والجواب يتبع أيّ الكلفتين أعلى في ذلك العمل: كلفة الانتقال بين الأنواع، أو كلفة انتقال الملفّ بين الأيدي.

أثره في الموظّف نفسه

الدور الضيّق المتكرّر يقلّل تنوّع المهارة، ويصعّب على صاحبه الانتقال لاحقًا إلى وظيفةٍ أوسع، ويضعف ارتباطه بنتيجة العمل لأنّه لا يرى منها إلّا جزءًا.

وقد نشأت في هذا الباب ثلاث أدواتٍ تعالج الأثر بلا إلغاء التخصص نفسه: الإثراء الوظيفي بإضافة عمقٍ إلى الدور، والتدوير بين الأدوار، وإعادة تشكيل الوظيفة بما يُبقي المهمّة ويغيّر طريقة أدائها. وكلّ واحدةٍ منها تتناول جهةً مختلفة من الأثر نفسه.

ثلاثة أشياء ليس هو

• تحليل الوظائف. ذاك يصف الوظيفة كما هي ويجمع مهامّها ومتطلّباتها، وهذا قرارٌ في كيفيّة تقسيم العمل ابتداءً. فالتحليل يأتي على ما وُجد، والتخصص يقرّر ما يوجد.
• نطاق الإشراف. ذاك يتناول كم موظّفًا يتبع الرئيس الواحد، وهذا يتناول كم مهمّةً في يد الموظّف الواحد. والاثنان يتحرّكان معًا في العادة: الأدوار الضيّقة المتشابهة تسمح بنطاق إشرافٍ أوسع، والأدوار الواسعة المتباينة تضيّقه.
• الكفاءة في ذاتها. التخصص وسيلةٌ لها ثمن، لا صفةٌ حسنة بإطلاق. ومنشأةٌ قسّمت عملها حتّى صار لكلّ خطوةٍ صاحب، ثمّ وجدت طلباتها تتأخّر، لم تكتسب كفاءةً وإنّما نقلت الكلفة من عمودٍ إلى عمود.

ما يُفسده

• القسمة على الأشخاص لا على العمل. أن يُبنى التقسيم على من يوجد اليوم في الفريق، فينشأ دورٌ لا يفهمه إلّا صاحبه ولا يمكن شغله بعد مغادرته.
• حدودٌ بلا تعريفٍ لِما يُسلَّم. حدّ التسليم الذي لا يُعرف فيه ما الذي يُعدّ مكتملًا يُنتج ردًّا متكرّرًا للعمل، وهو أغلى من الانتقال الذي وُفّر.
• التوسّع في القسمة عند انخفاض حجم العمل. الخطوة المتخصّصة تحتاج إلى حجمٍ يشغلها، فإن لم يوجد بقي صاحبها منتظرًا، وصار التخصص كلفةً بلا مقابل.
• قياس الخطوة بمعزلٍ عن السلسلة. حين يُقاس كلّ متخصّصٍ بإنتاج خطوته وحدها، صار في مصلحة كلٍّ منهم أن يدفع العمل إلى من بعده سريعًا بأيّ حال، فتنتقل الأخطاء إلى آخر الخطوات وتُكتشف حيث يصعب ردّها.
• إبقاء التقسيم بعد تغيّر الأداة. أداةٌ جديدة تُلغي خطوةً أو تدمج خطوتين، فإن بقي التقسيم على حاله بقيت معه حدود تسليمٍ لم يعد لها موجب.
• ترك التغطية بلا بديل، وقد تقدّم أثر ذلك في احتمال اكتمال السلسلة.

ما الدرجة المثلى للتخصص الوظيفي؟

درجة التخصص الوظيفي المثلى تختلف باختلاف العمل ولا نملك لها قيمةً منشورة، ويبقى أثر التكرار بلا رقم، وأرقام الأمثلة مفترضة:

• الدرجة المثلى: لا يقرّر هذا التعريف درجةً مثلى للتخصص الوظيفي، وهي تختلف باختلاف العمل كما تقدّم، ولا نملك لها قيمةً منشورة.
• المكسب الثاني من التخصص: أثبتنا أثر التكرار في سرعة الأداء وصفًا، ولم نقرّر له رقمًا.
• أرقام الأمثلة: كلفة الانتقال وزمن الانتظار واحتمال الحضور كلّها مفترضةٌ لبيان الحسبة، وفرض استقلال الغيابات فرضٌ للتبسيط.

قبل أن يُقسَّم عمل

يُحسب رقمان قبل القسمة لا بعدها: كم يُوفَّر من وقت الانتقال في اليوم، وكم يُضاف إلى مدّة الطلب من دخوله إلى خروجه. فإن كان الأوّل أكبر فالقسمة مجدية، وإن كان الثاني أكبر فالمكسب في الورق والخسارة عند العميل.

ثمّ يُسأل سؤالٌ ثالث قبل التنفيذ: من يقوم بكلّ خطوةٍ إن غاب صاحبها؟ فإن لم يكن للسؤال جوابٌ في كلّ خطوة، فالقسمة أنشأت سلسلةً تنقطع من موضعٍ واحد. والجواب لا يكون بترك التخصص، بل بأن يُدرَّب على كلّ خطوةٍ ثانٍ ولو لم يكن يعمل بها كلّ يوم.

مصطلحات ذات صلة

• تحليل الوظائف
• الإثراء الوظيفي
• التدوير الوظيفي
• إعادة تشكيل الوظيفة
• إدارة عبء العمل