الهيكل التنظيمي بالوحدات

تعريف الهيكل التنظيمي بالوحدات

الهيكل التنظيمي بالوحدات (بالإنجليزية: Divisional Structure) أن تُقسم المنشأة وحداتٍ قائمةً بذاتها، كلُّ وحدةٍ تجمع ما تحتاجه من وظائف لتُدير منتجًا أو سوقًا أو منطقةً كاملةً من أوّلها إلى آخرها.

وهو يقابل التقسيم بالتخصّص، حيث تُجمع الوظائف المتشابهة في إدارةٍ واحدة تخدم المنشأة كلّها. والفرق بينهما ليس في المسمّيات وإنّما في موضع القرار ومن يُحاسَب على النتيجة: في التقسيم بالوحدات يملك مدير الوحدة أكثر ما يحتاجه ويُحاسَب على مخرجها، وفي التقسيم بالتخصّص يملك مدير الإدارة تخصّصه ويُحاسَب على جودته.

على أيّ محورٍ تُقسم الوحدات

التقسيم يحتاج إلى محورٍ واحد يُبنى عليه، وأشهر المحاور ثلاثة:

• بالمنتَج: وحدةٌ لكلّ خطّ منتجات. ويصلح حين تختلف المنتجات اختلافًا يجعل من يتقن أحدها لا يتقن الآخر.
• بالعميل أو السوق: وحدةٌ للقطاع الحكومي وأخرى للشركات وثالثة للأفراد. ويصلح حين تختلف دورة البيع والخدمة اختلافًا بيّنًا بين الفئات.
• بالمنطقة: وحدةٌ لكلّ إقليم. ويصلح حين يكون القرب من السوق شرطًا في العمل، وحين تختلف الأنظمة أو العادات التجارية بين المناطق.

والاختبار الذي يُرجَّح به محورٌ على آخر سؤالٌ واحد: على أيّ محورٍ يختلف ما يحتاجه العميل أكثر. فإن كان ما يطلبه عميل الرياض وعميل جدّة واحدًا وكان ما يطلبه مشتري المنتج الأوّل يختلف عن مشتري الثاني، فالمحور هو المنتَج لا المنطقة.

وعلامةُ الخطأ في المحور أن تلتقي وحدتان عند العميل نفسه بالعرض نفسه. فحينئذٍ لم يُقسَّم العمل، وإنّما قُسِّم فريقٌ كان يعمل على شيءٍ واحد، وما يظهر بعدها من تنازعٍ ليس سوء إدارةٍ من أحد.

التقسيم لا يقع كلّه دفعةً واحدة

ليس لازمًا أن تنتقل كلّ وظيفةٍ إسنادية إلى الوحدات. والقاعدة التي تُرتَّب بها الوظائف حسابية: يُنظر في كلّ وظيفةٍ كم تحتاجه الوحدة الواحدة وكم يكفي المنشأة كلّها مركزيًّا، والفرق هو ثمن نقلها.

• وظيفةٌ تحتاج 3 في كلّ وحدة ويكفيها 7 مركزيًّا: التكرار 5 أشخاص، وثمنه 900,000 ريال في السنة.
• وظيفةٌ تحتاج 2 ويكفيها 6: التكرار شخصان، وثمنه 360,000 ريال.
• وظيفةٌ تحتاج 1 ويكفيها 3: التكرار شخصٌ واحد، وثمنه 180,000 ريال.

فالوظيفة الثالثة أرخص خمس مرّاتٍ في النقل من الأولى. ويترتّب على ذلك ترتيبٌ عملي: تُنقل إلى الوحدات أوّلًا الوظائف التي يصغر فيها الحدّ الأدنى، وتبقى مركزيةً تلك التي يتّسع فيها ويشتدّ فيها أثر الخبرة المجتمعة.

وهذا هو الشكل الأشيع فعلًا: وحداتٌ تملك ما يمسّ عملها اليومي، ومركزٌ يحتفظ بما يحتاج إلى تخصّصٍ نادر أو إلى وحدة معيار. وهو اختيارٌ لا يُتّخذ مرّةً واحدة، وإنّما يُراجَع كلّما تغيّر حجم الوحدات، لأنّ الأرقام الثلاثة أعلاه تتحرّك بحركته.

الثمن الأوّل: تكرار الوظيفة نفسها

ما دامت كلّ وحدةٍ تجمع ما تحتاجه، فما كان واحدًا يصير أربعةً في منشأةٍ ذات أربع وحدات. خذ وظيفةً إسنادية يكفي فيها فريقٌ مركزي من 7 أشخاص للمنشأة كلّها، وتحتاج كلّ وحدةٍ إلى 3 إذا عملت وحدها:

• المجموع في التقسيم بالوحدات: 3 مضروبة في 4، أي 12 شخصًا.
• الزيادة عن الفريق المركزي: 5 أشخاص.
• بكلفةٍ محمَّلة مقدارها 15,000 ريال للشخص في الشهر، تكون الزيادة 75,000 ريال في الشهر و900,000 ريال في السنة.

وهذا في وظيفةٍ إسنادية واحدة. فإن تكرّر في ثلاثٍ منها بلغ الرقم ثلاثة أضعافه، وهو يتكرّر بطبيعة هذا التقسيم لا بخطأٍ في تطبيقه. وبناء الكلفة المحمَّلة نفسها يُقرأ من صفحة التكلفة الكلية للموظف.

ما الذي يلزم أن تكسبه الوحدة لتردّ هذا الثمن

الزيادة البالغة 900,000 ريال موزّعةً على أربع وحداتٍ تعني 225,000 ريال على كلّ وحدة. فإن كان إيراد الوحدة 12,000,000 ريال، فالمطلوب أن يُنتج استقلالُها تحسّنًا مقداره 1.88% من إيرادها.

وهذه هي الصيغة التي يُحسم بها الجدل في هذا الباب. فالسؤال ليس هل التقسيم بالوحدات أفضل، وإنّما هل يُعقل أن يُنتج قربُ القرار من السوق في هذه الوحدة أثرًا يتجاوز اثنين في المئة من إيرادها. وهو سؤالٌ يستطيع من يعرف السوق أن يحكم فيه، بخلاف السؤال العامّ الذي لا جواب له.

الحجم الأدنى الذي يستقيم عنده التقسيم

الفريق الإسنادي داخل الوحدة له حدٌّ أدنى لا ينزل عنه مهما صغرت الوحدة، فتصير حصّته من عدد موظّفيها أكبر كلّما صغرت:

• وحدةٌ فيها 120 موظّفًا: الثلاثة يمثّلون 2.5% من عددها.
• وحدةٌ فيها 60: يمثّلون 5%.
• وحدةٌ فيها 20: يمثّلون 15%.

فالتقسيم إلى وحداتٍ صغيرة يُنفق على الإسناد نحوَ سُبعِ عدد الوحدة، ولا تكاد وحدةٌ بهذا الحجم تحتمل ذلك. ومن هنا يُقال إنّ لهذا التقسيم حجمًا أدنى: دونه تصير الوحدة اسمًا على مدير وبعض الناس، ويبقى الإسناد مركزيًّا في الواقع، فتُدفع كلفة الشكل بلا نفعه.

والمؤشّر الذي يكشف هذا أنّ نطاق إشراف مديري الوحدات الصغيرة يصير ضيّقًا جدًّا، وقراءته من صفحة نطاق الإشراف.

قاعدة التوزيع تقرّر أيّ وحدةٍ رابحة

الوحدة تُحاسَب على نتيجتها، ونتيجتها لا تستقيم إلّا بعد تحميلها نصيبها من المصروفات المشتركة. وقاعدة التحميل ليست تفصيلًا محاسبيًّا: هي التي تقرّر الحكم.

خذ مصروفًا مشتركًا مقداره 2,400,000 ريال في السنة، وأربع وحدات: الأولى 40 موظّفًا وإيرادها 12 مليونًا، والثانية 20 موظّفًا وإيرادها 18 مليونًا، والثالثة 30 موظّفًا وإيرادها 6 ملايين، والرابعة 10 موظّفين وإيرادها 4 ملايين.

• بالتحميل على عدد الموظّفين: نصيب الثانية 20 من 100، أي 480,000 ريال.
• بالتحميل على الإيراد: نصيبها 18 من 40 مليونًا، أي 1,080,000 ريال.

والفرق 600,000 ريال على وحدةٍ واحدة. فلو كان ربحها قبل التحميل 900,000 ريال، لظهرت رابحةً بـ420,000 ريال على القاعدة الأولى، وخاسرةً بـ180,000 ريال على الثانية.

فالوحدة نفسها في السنة نفسها رابحةٌ أو خاسرة بحسب سطرٍ في سياسة التحميل. ولهذا تُقرَّر القاعدة وتُعلن قبل بدء السنة لا بعد ظهور النتائج، وتُثبَّت سنواتٍ حتى تُقارَن الوحدة بنفسها لا بقاعدةٍ تغيّرت.

ما يكسبه التقسيم في مقابل ذلك

• قصر المسافة إلى القرار. ما كان يمرّ على ثلاث جهاتٍ يمرّ على واحدة، وهو أظهر ما يُلمس في الأسواق السريعة التغيّر.
• وضوح المسؤولية. نتيجة الوحدة تُنسب إلى شخصٍ واحد، فيقلّ الجدل في من يُحاسَب حين تسوء.
• إعداد مديرين عامّين. مدير الوحدة يُدير وظائف متعدّدة، وهي خبرةٌ لا تُكتسب داخل إدارةٍ متخصّصة، وموضعها من مسارات العمل صفحة عائلة الوظائف.
• قابلية الفصل. وحدةٌ قائمة بذاتها يسهل إغلاقها أو بيعها أو إضافتها، لأنّ حدودها معلومة.

ما يُفسده في التطبيق

• وحداتٌ بلا صلاحية. أن يُعلن التقسيم وتبقى القرارات في المركز، فتُدفع كلفة التكرار ويبقى بطء القرار على حاله.
• تنافسٌ بين الوحدات على العميل نفسه. وحدتان تبيعان لعميلٍ واحد بلا قاعدةٍ تفصل بينهما تُنتجان ما يراه العميل تضاربًا، وهو من أوّل ما يظهر في هذا التقسيم.
• توقّف انتقال الخبرة. المتخصّصون موزّعون على أربع وحداتٍ لا يجتمعون، فما تتعلّمه وحدةٌ لا يصل إلى غيرها، وتتباعد الممارسات حتى يصعب نقل موظّفٍ بينها.
• قياسٌ قصير المدى. مدير الوحدة يُحاسَب على نتيجة سنته، فيؤجّل ما لا يثمر فيها، وهو أثرٌ في الحوافز يتبع التقسيم نفسه لا أشخاصه.

ثلاثة أشياء ليس هو

• التنظيم المصفوفي. ذاك يجمع بين المحورَين فيتبع الموظّف جهتَين. وهذا يفصل: الموظّف في وحدةٍ واحدة يتبعها وحدها. فالمصفوفي يحلّ مشكلة التكرار ويُنشئ مشكلة ازدواج التبعية، وهذا يفعل العكس.
• الدليل التنظيمي. ذاك وثيقةٌ تصف ما استقرّ عليه التنظيم، وهذا خيارٌ في التنظيم نفسه. والوثيقة تُكتب بعد القرار، ولا تُغني عنه ولا تصنعه.
• الملاك الوظيفي. ذاك يقرّر كم موظّفًا وأين، وهذا يقرّر على أيّ أساسٍ تُجمع المواضع. والملاك يُبنى بعد أن يُحسم شكل التقسيم، لأنّ الشكل هو الذي يقرّر أين يقع التكرار.

أيّهما أفضل: الهيكل التنظيمي بالوحدات أم التقسيم بالتخصّص؟

لا تُحسم المفاضلة بين الهيكل التنظيمي بالوحدات والتقسيم بالتخصّص بجوابٍ عامّ، ولا يضع التعريف رقمًا للحجم الأدنى ولا يختار أساس التحميل:

• المفاضلة بين التقسيمين: أفضليّة أحد التقسيمين تتبع تفاوت الأسواق وسرعة تغيّرها وحجم الوحدات، ولا جواب عامًّا لها.
• الحجم الأدنى: تبيّن الحسبة أعلاه كيف يُستخرج الحجم الأدنى للوحدة ولا تقرّر له رقمًا، لأنّ الحدّ الأدنى للإسناد يختلف باختلاف النشاط.
• قاعدة التحميل: اختيار قاعدةٍ لتحميل المصروفات المشتركة على الوحدات قرارٌ محاسبي للمنشأة، وقد تقدّم أثره في الحكم على الوحدة.
• أرقام الأمثلة: هي أرقامٌ مفترضة لبيان الآليّات، وليست معيارًا ولا نقلًا عن مصدر.

قبل أن يُعاد التقسيم

ثلاثة أرقامٍ تُحسب قبل القرار: كم وظيفةً ستتكرّر وكم يكلّف تكرارها في السنة، وكم يمثّل الإسناد من عدد أصغر وحدةٍ مقترحة، وكم يلزم أن تكسب الوحدة لتردّ ثمن استقلالها. والثالث هو الذي يُحوّل القرار من تفضيلٍ في الشكل إلى حكمٍ على المعقول.

ثمّ تُقرَّر قاعدة تحميل المصروفات المشتركة وتُعلن قبل أوّل سنةٍ للتقسيم الجديد. فالقاعدة التي تُوضع بعد ظهور أوّل نتيجةٍ تُقرأ دائمًا على أنّها اختيرت لتلك النتيجة، ولا يُنتفع بأرقام السنة الأولى بعدها في شيء.

وما سبق تعريف بالمفهوم وبنصوص نظام العمل حيث ذُكرت، لا استشارة نظامية.

مصطلحات ذات صلة

• التنظيم المصفوفي
• نطاق الإشراف
• الدليل التنظيمي
• عائلة الوظائف
• الملاك الوظيفي