المرونة النفسية

تعريف المرونة النفسية

المرونة النفسية (بالإنجليزية: Psychological Resilience) هي قدرة الموظف أو الفريق على استيعاب الضغط والانتكاسات في العمل، والتكيف معها، ثم العودة إلى أداء الدور بصورة معتادة. ويُشار إليها كذلك بالصمود النفسي أو بالمرونة في العمل. والمقصود بها قدرة تظهر في سياق العمل: كيف يتصرف الموظف حين يخسر عميلًا، أو يتعثر مشروعه، أو يُغيَّر الهدف الذي كان يعمل عليه، وكم يستغرق حتى يستعيد وتيرته.

وهذا التعريف لمفهوم إداري يخص بيئة العمل وقدرة الموظف على التعامل مع ضغوطها، وليس تشخيصًا ولا وصفًا لحالة صحية ولا علاجًا ولا استشارة نفسية أو طبية. وما يتجاوز ذلك من أثر في صحة الموظف ليس شأن المدير ولا شأن هذا التعريف.

وتتضح المرونة بمقابلتها بما يشبهها. فهي قدرة على الاستيعاب لا غياب للضغط: فالموظف المرن قد يتأثر بالانتكاسة كغيره، والفارق في ما بعد التأثر. وهي قدرة على العودة لا مجرد التحمل: فالموظف الذي يكتم الضيق ويستمر بلا تعاف لا يُوصف بالمرونة، وإنما بالتحمل الصامت.

ما الذي ليست عليه المرونة النفسية؟

• ليست غياب الضغط: فمرونة الموظف لا تعني أن عمله بلا ضغط، ولا أن الضغط لا يؤثر فيه.
• ليست تحملًا مفتوحًا: فقدرة الموظف على امتصاص الضغط لا تعني أن المنشأة تستطيع أن تحمّله بلا حد. وقد يفضي الضغط المزمن إلى حال أخرى تُسمى الاحتراق الوظيفي، موصوفة بمصدرها في العمل.
• ليست صفة ثابتة يملكها شخص أو يفتقدها: فقد تتغير قدرة الموظف على التكيف بحسب ظروفه وبحسب ما يحيط به في عمله، فلا يصح أن يُوصف موظف بأنه «غير مرن» وصفًا دائمًا.
• ليست مسؤولية الفرد وحده: فبيئة العمل التي تتيح وضوح الدور وتوزيعًا معقولًا للعمل ودعمًا من المدير قد تُيسّر على الموظف التكيف، والبيئة التي تفتقر إليها قد تُصعّبه.

كيف تختلف عن الاحتراق الوظيفي؟

يقع الخلط بين المفهومين لأن كليهما يتصل بالضغط. لكن الاحتراق الوظيفي حال تنشأ عن ضغط مزمن في العمل لم يُعالج، وتُوصف بمصدرها لا بصاحبها: فمحلها تنظيم العمل وظروفه. أما المرونة النفسية فقدرة على استيعاب الضغط والتعافي منه. فالأول وصف لحال حصلت، والثاني وصف لقدرة قد تُوجَد قبل الضغط وبعده.

ولا يصح أن يُفهم من ذلك أن المرونة تمنع الاحتراق. فالاحتراق موصوف بمصدره في تنظيم العمل، وقد يقع لموظف مرن إن استمر الضغط المزمن بلا معالجة. وقد يحدث العكس: موظف يتعافى من الانتكاسات الفردية جيدًا، ثم يتراجع إذا بقي حمله فوق طاقته شهورًا. ولذلك لا تُستعمل المرونة بديلًا عن النظر في تنظيم العمل، ولا يُقال لموظف محترق إن عليه أن يتحلى بالمرونة.

وما صلتها بالأمان النفسي في العمل؟

الأمان النفسي في العمل شرط في الفريق: أن يستطيع الموظف السؤال والاعتراف بخطأ والاعتراض على رأي مديره دون أن يُحسب ذلك ضده. أما المرونة فقدرة يحملها الموظف أو الفريق في مواجهة الضغط. والعلاقة بينهما قد تكون متبادلة. ففي فريق يأمن فيه الموظف على سؤاله، قد يطلب المساعدة مبكرًا حين يتعثر، فتقصر مدة عودته إلى وتيرته. وفي فريق لا يأمن فيه، قد يكتم الأخطاء حتى تكبر، فتصعب العودة. ولا يُقال إن أحدهما يسبب الآخر، فالقول بذلك يحتاج إلى دراسة لم نقف عليها، وإنما تُذكر العلاقة احتمالًا يُنظر فيه.

وما صلتها بالرفاهية الوظيفية وببرنامج مساندة الموظفين؟

تقع المرونة النفسية داخل مفهوم أوسع هو الرفاهية الوظيفية، وبالتحديد في جانبها النفسي. وهذا الجانب يضم الضغط ووضوح الدور والعلاقة بالمدير، والمرونة قدرة واحدة داخله. والرفاهية أوسع منها، إذ تضم أيضًا الجوانب البدنية والمالية والاجتماعية.

أما برنامج مساندة الموظفين فخدمة تموّلها المنشأة ويقدمها طرف ثالث مستقل، يبلغها الموظف بنفسه ومباشرة. فهو ترتيب إداري وتعاقدي قد تقدمه منشأة لموظفيها، والمرونة قدرة لا خدمة. وقد يرى الموظف في الخدمة مصدر دعم يستعين به حين يشاء، وقرار الاستعانة بها قراره، ولا تُعدّ المنشأة الاستعانة بها دليلًا على ضعف مرونته.

ما الذي تفعله المنشأة لتدعم المرونة؟

لا تُصنع المرونة بقرار، وإنما قد تُدعم بظروف عمل تجعل التكيف ممكنًا. ومن الظروف التي قد تكون لها صلة:

• عبء معقول: فـإدارة عبء العمل تعني توزيع المهام بما يناسب الطاقة المتاحة. وإذا كان الموظف يعمل فوق طاقته باستمرار، فقد لا يبقى لديه ما يمتص به انتكاسة جديدة.
• ملاحظات قريبة من الحدث: فـالتغذية الراجعة المستمرة تصل الموظف وهي قابلة للتصرف، فيعرف ما حدث وما يمكن تصحيحه بدل أن يخمّن. وقد تحدّ من القلق الذي يولده الغموض عن موقعه.
• مرافق ذو خبرة: فـالإرشاد المهني يتيح للموظف أن يحدّث من تقدّمه في المسار عن انتكاسة مرّ بها، فيرى أن غيره مرّ بمثلها وتجاوزها.
• وضوح الدور: فالموظف الذي يعرف ما يُنتظر منه قد يستوعب الانتكاسة بخلاف من يقيس نفسه بمعيار لم يُعلن له.
• رد فعل المدير: فطريقة تعامل المدير مع أول خبر سيئ قد تحدد هل يبلّغ الموظف عن الانتكاسة مبكرًا أم يكتمها.

وهذه الظروف فرضيات عملية لا قواعد. فقد يتوافر لموظف كل ذلك ويظل متأثرًا بانتكاسته، وقد يمر موظف آخر بالانتكاسة نفسها دون أن تؤثر فيه.

مثال محسوب على مدة التعافي في فريقين

لنفترض فريقين افتراضيين من 10 موظفين، يُنجز كل منهما 20 مهمة في الأسبوع في الوضع المعتاد. وفي أسبوع معين وقع في كل فريق حدث مفاجئ عطّل العمل، كتوقف نظام أو خسارة عميل مهم.

الفريق الأول أنجز 8 مهام في الأسبوع الأول بعد الحدث، ثم 12، ثم 17، ثم عاد إلى 20. فالمهام الفائتة في كل أسبوع: 20 ناقص 8 يساوي 12، ثم 20 ناقص 12 يساوي 8، ثم 20 ناقص 17 يساوي 3، ثم صفر. ومجموعها 12 + 8 + 3 = 23 مهمة. وبقسمة الفائت على المعتاد 23 ÷ 20 = 1.15 أسبوع من الإنتاج.

والفريق الثاني أنجز 14 مهمة، ثم 18، ثم عاد إلى 20. فالفائت 6 + 2 = 8 مهام، أي 8 ÷ 20 = 0.4 أسبوع من الإنتاج. والفرق بين الفريقين 23 ناقص 8 يساوي 15 مهمة.

وقد يغري الفرق بقراءة الفريق الثاني على أنه مرن والأول غير مرن. لكن القراءة تحتاج إلى حذر، لأن مدة عودة الإنتاج قد تقيس العمل أكثر مما تقيس نفوس العاملين. فقد يعود الفريق الأول متأخرًا لأن الحدث عطّل لديه ما لم يعطّله لدى الثاني، أو لأن عبء عمله كان أعلى قبل الحدث، أو لأن تشكيل الفريق تغيّر. والمثال افتراضي بأرقام موضوعة للتوضيح، لا مرجع لها في منشأة ولا في دراسة، ولا يصلح مقياسًا لقدرة موظف أو فريق حقيقي.

كيف يلاحظها المدير دون أن يحكم على موظف؟

لا نقترح أن يقيس المدير المرونة النفسية لموظف، فهذا خارج دوره. وما يستطيعه أن يلاحظ الظروف والسلوكيات التي قد تدل على موضع يستحق الإصغاء:

• سرعة الإبلاغ: هل يُبلَّغ عن الانتكاسة وهي صغيرة أم بعد أن تكبر؟
• طلب المساعدة: هل يطلب الموظف عونًا حين يحتاج إليه، أم يتجنب السؤال؟
• الاستفادة من التجربة: هل يُناقَش ما جرى ليُتعلَّم منه، أم يُطوى الأمر بصمت؟
• العودة إلى الوتيرة: هل تعود مهام الموظف إلى مجراها بعد فترة، وما الذي أخّرها؟

وهذه علامات محتملة لا تكفي واحدة منها للحكم، وقد تدل على أسباب أخرى كغموض الدور أو ثقل العبء. ولذلك تُقرأ قرائن تفتح محادثة مع الموظف لا أدلة تُغلق تفسيرًا.

ما الأخطاء في فهم المرونة النفسية؟

• أن تُعدّ طلبًا بالتحمل: فالمرونة قدرة على التعافي، لا إذن للمنشأة بزيادة الضغط.
• أن تُنسب إلى طبع الموظف: فقد تتأثر بظروف العمل وبمن حوله، فلا تُختزل في صفة شخصية.
• أن يُعالج بها كل ضغط: فبعض الضغوط مصدرها تنظيم العمل نفسه، وعلاجها بتعديل ذلك التنظيم لا بتدريب الموظف على التحمل.
• أن تُخلط بالاحتراق الوظيفي: فالاحتراق وصف لحال نشأت عن ضغط مزمن، والمرونة قدرة على استيعابه.
• أن يُقاس بها موظف بمدة عودته إلى العمل: فمدة العودة قد تتأثر بالعمل نفسه قبل أن تتأثر بحال العامل.

هل يوجد مقياس معتمد للمرونة النفسية في بيئة العمل؟

لم نقف في مراجعنا على مقياس نعتمده للمرونة النفسية في بيئة العمل، ولا على نسبة انتشار لها بين الموظفين، ولا نقترح رقمًا من عندنا. وقد تختلف الأرقام المتداولة باختلاف التعريف المستعمل وطريقة القياس، فلا تُنقل إلى منشأة محددة. وللمنشأة أن تقرأ حالتها بنفسها: ما الظروف التي تتكرر عند الانتكاسات؟ وهل يبلّغ الموظفون مبكرًا أم متأخرين؟ فهذه الأسئلة تنفعها، ولا ينفعها رقم عام لا يخصها.

وتظل المرونة النفسية قراءة لعلاقة الموظف بالضغط وبالعودة منه، لا حكمًا على طبعه ولا مقياسًا لقيمته. وهي تدل المنشأة على موضع يستحق النظر في ظروف العمل، وما يُفعل بعد ذلك يُبنى على وقائع العمل وعلى حديث الموظف نفسه.